di Zuleika Polo, Consulente Senior Finanza e Controllo del business, MCS Consulting

Nel precedente appuntamento dedicato all’analisi dei dati di vendita avevamo visto come già con poche informazioni (ragione sociale dei clienti e fatturato realizzato) siamo riusciti a sviluppare i primi grafici interessanti. Oggi continueremo nel nostro intento di ottenere dei report utili a prendere decisioni ed andremo a considerare un aspetto trasversale alla dimensione studiata (clienti, prodotti, zone geografiche, canale di vendita, ecc.): il livello di dettaglio.

Forse vi siete già trovati a sviluppare dei report che riportavano, uno per uno, tutti i prodotti venduti nella vostra azienda in un certo periodo; o magari vi siete trovati davanti a tabelle infinite che riportavano il fatturato dei singoli clienti, magari con l’indicazione sia della quantità sia del valore (e, perché no, del relativo costo).

Quello che di solito manca, ai fini di una lettura più facile (e utile) di questo tipo di report è un raggruppamento della dimensione considerata (prodotti, clienti, ecc.). Il consiglio di oggi, quindi, è quello di strutturare diversi livelli di gerarchie che vi consentano di passare dal dettaglio alla sintesi e viceversa, dove il dettaglio più spinto sarà dato dal singolo articolo o dal singolo cliente, mentre all’estremo opposto avremo delle macro-categorie di prodotti o di clienti significative per l’azienda.

Ecco che quindi potremo adottare la tecnica del drill down e partire dall’analisi delle vendite per macro-categoria di prodotto/cliente, per poi scendere di livello ed indagare le sottocategorie che riteniamo utile approfondire.

Ecco alcuni esempi per voi:

-          A chi abbiamo venduto? Anziché considerare le singole ragioni sociali, analizziamo i raggruppamenti con cui abbiamo ordinato i nostri clienti:

-          Analogamente, se consideriamo i prodotti venduti, potremo sviluppare grafici di sintesi simili a questi:

-          Un altro macro-raggruppamento che agevola la lettura dei dati riguarda le zone geografiche dove si trovano i nostri clienti. Se disponete di un database dettagliato che riporta anche la città del vostro cliente, avrete la possibilità di analizzare il vostro fatturato per area geografica. Però, perché partire dalle singole città anziché da livelli superiori che offrirebbero una visione d’insieme più nitida e significativa? Potremmo, ad esempio, iniziare distinguendo Italia, Europa e Resto del Mondo; come secondo livello, potremmo considerare i singoli Paesi, ovvero le singole ragioni all’interno dell’Italia.

Tra le rappresentazioni più efficaci quando si parla di aree geografiche troviamo le mappe, che possiamo colorare con tonalità diverse a seconda del fatturato realizzato. Ecco un esempio realizzato con un software di Business Intelligence che permette di realizzare dinamicamente grafici e tabelle collegandosi direttamente al vostro ERP aziendale o a qualsiasi DB di cui disponiate. Se desiderate ricevere ulteriori informazioni sul software, scriveteci e noi vi ricontatteremo per darvi gli approfondimenti che desiderate (z.polo@mcs-tv.com)

Si possono facilmente intuire i benefici di poter disporre di report/grafici che possano rappresentare il fatturato (marginalità) per tipologia di prodotto o di cliente, anziché parlare di fatturato complessivo (sintesi estrema) o di fatturato per singolo articolo/cliente (troppo analitico): nel primo caso avremmo un dato complessivo poco significativo, mentre nel secondo ci troveremmo davanti  a tabelle infinite o grafici illeggibili per i troppi  dati rappresentati.

Inoltre nel passaggio dall’analisi macro verso un’analisi micro, va tenuto presente che il grado di dettaglio dell’informazione varia a seconda della gerarchia, perciò più si scende nella gerarchia decisionale (dal vertice decisionale in giù) e più l’informazione aumenta in dettaglio!

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di Zuleika Polo, Consulente Senior Finanza e Controllo del business, MCS Consulting

Alla domanda “quanti clienti hai?” difficilmente un imprenditore non riesce a rispondere; sì perché i dati ci sono, magari in testa, magari destrutturati, ma ci sono. Quello che spesso manca, però, è la trasformazione di questi dati in informazioni, che servano poi a prendere decisioni.

Esiste dunque una differenza tra “dati” e “informazioni”, nonostante spesso nel linguaggio comune vengano interpretati come sinonimi; questa distinzione, sviluppata sull’onda della teoria dell’informazione e delle relative tecnologie informatiche a partire dagli anni ’40, prevede che:

- un dato sia un elemento informativo costituito da simboli, ovvero una descrizione “originaria” di un evento

- mentre l’informazione sia il risultato dell’elaborazione di più dati, ovvero l’insieme di uno o più dati rilevati, classificati, organizzati, messi in relazione, nell’ambito di un contesto predefinito in modo da avere un significato.

Pertanto il principale scopo di questi “incontri” è quello di fornire un aiuto per la rielaborazione dei dati presenti in azienda affinché si possa disporre di informazioni utili per prendere decisioni!

Quali decisioni? Partiamo da quelle che riguardano i clienti!

Analizziamo quanti clienti abbiamo servito negli ultimi anni considerando, almeno per ora, solo i ricavi netti di vendita; ordiniamo in ordine decrescente l’elenco disponibile e facciamo alcuni primi grafici, che considerino:

- andamento del fatturato totale negli anni, per avere un colpo d’occhio sul trend dei ricavi nel periodo considerato, insieme al numero di clienti serviti

- fatturato per cliente dell’ultimo anno, a valore e in %: per capire qual è stato il contributo di ciascun cliente al fatturato totale

- dopo aver classificato i clienti nelle categorie A, B o C a seconda del fatturato realizzato (ad esempio A: 0-80%, B: 81-90%, C: 91-100%), possiamo sviluppare un grafico ad istogramma che consenta di abbinare fatturato e n° clienti per ciascuna categoria. Con quanti clienti realizziamo l’80% del fatturato? (classe A) E con quanti clienti (e fatiche, inefficienze e vari costi occulti, ecc.) realizziamo la quota marginale di fatturato che ci porta dal 90% al 100%? Quanti di questi clienti hanno potenzialità superiori a quelle che attualmente realizziamo? Abbiamo clienti che sarebbe meglio perdere che mantenere?

- all’interno di ogni classe, come si distribuisce il fatturato tra i vari clienti? La quantità di clienti presenti in ciascuna classe ha un’importanza relativa; ciò che conta è soprattutto la ripartizione del  fatturato (in futuro parleremo di marginalità) tra i clienti, che si traduce poi in ripartizione del rischio. Cosa fare, ad esempio, se ci rendiamo conto che il fatturato della nostra azienda dipende in gran parte da pochissimi grandi clienti? (o magari da uno solo?) Per sganciarsi dal rischio di trovarci a piedi dalla sera alla mattina, dovremmo sviluppare il fatturato anche con altre aziende, smettendo così di essere mono-cliente e distribuendo il fatturato in modo più equilibrato.

Andando oltre la semplice “ragione sociale”, può essere interessante classificare i nostri clienti in categorie statistiche per noi significative, considerando ad esempio il settore (alimentare, metalmeccanico, servizi, …) o la tipologia (rivenditori, grossisti, dettaglianti,…) o il canale, ecc. Questi macro-raggruppamenti ci forniscono delle informazioni di sintesi importanti, soprattutto se pensiamo di sviluppare dei report destinati ai vertici aziendali per i quali il livello di dettaglio dev’essere più contenuto.

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