di Claudio Feltrin – Amministratore Delegato di Arper S.p.a.

Spunti per gestire correttamente un aspetto fondamentale nel management, delle aziende a prevalente conduzione familiare.

La sopravvivenza dell’azienda dipende dalla capacità di preparare le nuove generazioni a raccogliere l’eredità delle scelte compiute in passato e interpretare le sfide poste dal futuro.
È fondamentale programmare con largo anticipo il passaggio del testimone dall’imprenditore ai successori poiché la continuità generazionale è un’azione strategica per garantire la sopravvivenza e lo sviluppo dell’azienda nel tempo.

Generalmente un corretto passaggio generazionale richiede una pianificazione di medio-lungo termine che può andare dagli 8 fino ai 10 anni.
È importante preparare sia le nuove leve a raccogliere il testimone, attraverso una preparazione manageriale, sia l’imprenditore ad accogliere in modo positivo i successori e a trasferire loro la sua conoscenza, perché il punto di incontro è l’azienda. La classe imprenditoriale attuale deve predisporsi al cambiamento e all’evoluzione e la nuova generazione deve comprendere la realtà del territorio in cui l’azienda opera.

L’azienda è lo spazio in cui si confrontano generazioni attuali e future di imprenditori. È pertanto indispensabile individuare un punto di incontro tra le due visioni che unisca l’esperienza e la conoscenza consolidate nel tempo, alle nuove energie e alla potenziale innovatività di idee fresche.
È fondamentale un’attenta pianificazione del coinvolgimento dei diversi membri della famiglia nell’ambito aziendale.
Il tessuto industriale del Nord-Est si fonda sulle PMI, spesso a conduzione familiare, che rappresentano la forza del territorio e incidono in modo importante sull’economia nazionale: il Nord-Est contribuisce per il 18% sulle esportazioni nazionali, con una crescita del 2,3 % nel 2013 rispetto al -0,1% del Paese (Fonte Osservatorio Open di Fondazione Nord Est)

Aspetti emotivi e legami personali rappresentano una minaccia non legata al contesto competitivo, ma potenzialmente fatale per l’impresa familiare. Cuore e Ragione: razionalità ed emozioni fanno la parte del leone nel processo della continuità d’impresa, e anche se non è possibile separare nettamente questi due elementi opposti è importante non fare dell’azienda il campo di battaglia per risolvere questioni familiari o affettive.
È necessario tenere conto che due imprese su tre chiudono entro 5 anni dal formale atto di trasmissione d’impresa, spesso a causa di un passaggio generazionale non programmato nell’errata convinzione che con l’azienda si erediti anche la capacità di gestirla.

Il patto di famiglia come strumento di tutela (c.c., Titolo V, Legge 14 febbraio 2006 n. 55)
È il contratto con cui, compatibilmente con le disposizioni in materia di impresa familiare e nel rispetto delle differenti tipologie societarie, l’imprenditore trasferisce, in tutto o in parte, l’azienda, e il titolare di partecipazioni societarie trasferisce, in tutto o in parte, le proprie quote, ad uno o più discendenti
Si può dunque osservare che con il patto di famiglia si viene a determinare la conclusione di un contratto plurilaterale inter vivos ad effetti reali, a titolo gratuito, attraverso cui il titolare di una azienda od il titolare di quote sociali (disponente) trasferisce a uno dei suoi eredi (beneficiario) la proprietà di una parte dei propri beni destinati a cadere in successione (azienda o quote di partecipazione in società).
Con il patto di famiglia parte dei beni destinati a cadere in successione vengono dunque sottratti alla devoluzione ereditaria a condizione che sia stato prestato il consenso dei legittimari.
Il patto di famiglia consente dunque di garantire la realizzazione di un duplice obiettivo in quanto, con la stipulazione del contratto, viene, da un lato, assicurata la continuità all’impresa, salvaguardandola dalle vicende successorie scaturenti alla morte dell’imprenditore, dall’altro è simultaneamente contemperato il diritto dei legittimari, i quali rinunciano a partecipare alla successione ed alla divisione ereditaria sui beni formanti oggetto dell’azienda o sulle quote sociali.

Il Trust familiare
Nella programmazione della successione l’imprenditore ha esigenze personali, familiari e d’impresa. 
Si ipotizzi un imprenditore che: 1) detenga il 100% di una S.r.l.; 2) sia sposato con tre figli; 3) uno solo dei tre figli sia capace di gestire l’azienda. 
Al momento della successione le quote della S.r.l. sarebbero divise secondo legittima e/o testamento tra la moglie ed i tre figli venendosi così a creare una situazione in cui l’unico figlio capace di gestire l’azienda si troverebbe con una quota minoritaria della S.r.l. e pertanto impossibilitato nella gestione.
Per garantire pertanto il passaggio generazionale ed evitare i possibili rischi sopra evidenziati l’imprenditore, in qualità di Disponente potrebbe istituire un Trust conferendo il 100% delle quote della S.r.l. dando istruzione al Trustee affinché alla sua morte 1) nomini come amministratore della società il figlio capace di gestirla e 2) dividere gli eventuali profitti della S.r.l. in modo paritetico tra tutti i Beneficiari.
Qualora poi sussistano determinate condizioni sarà anche possibile applicare le agevolazioni fiscali previste dalla normativa sulle imposte di successioni e donazioni per il trasferimento di aziende e/o quote effettuate a favore dei discendenti e del coniuge (Agenzia delle Entrate, Risoluzione n.110/E del 23 Aprile 2009).

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di Fabiana Salviato Consulente Senior Area Risorse Umane di MCS Consulting Srl.

IL BILANCIO DELLE COMPETENZE DEI POTENZIALI SUCCESSORI NEI PROGETTI DI CONTINUITÀ GENERAZIONALE IN AZIENDA.

Il “passaggio” generazionale in azienda è un processo che andrebbe sempre programmato per tempo poiché i tempi per una corretta successione possono durare dai 3-5 fino ai 10 anni. Per questo motivo è più corretto parlare di “continuità” generazionale, in quanto il passaggio del testimone da padre a figlio spesso ha successo solo se il cambiamento è graduale e programmato per tempo.

È importante ricordare che la capacità imprenditoriale non si eredita, anche se per molti successori l’esempio del papà è importante in un processo di identificazione/imitazione che portano il figlio a sviluppare (quando ne abbia le attitudini) un proprio spirito imprenditoriale che gli permette di continuare con successo il percorso paterno.
Le statistiche indicano un’alta percentuale di insuccesso legata ad un processo di continuità generazionale non corretto, ovvero molte aziende chiudono o falliscono dopo pochi anni dal passaggio del testimone e questo spesso viene attribuito alla incapacità dei successori. Ma non sempre è così, magari questo succede perché in quanto figli dell’imprenditore vengono mandati alla sbaraglio pensando che ereditando l’azienda ereditino automaticamente anche le capacità di gestione.

La possibilità di gestire l’azienda di famiglia non può essere data ai figli solo per “diritto di nascita” devono dimostrare di essere all’altezza, altrimenti per il bene dell’azienda e per mantenere il suo valore sociale sarebbe meglio affidare la guida a manager capaci.
Ci sono casi eclatanti in cui il figlio successore è subentrato naturalmente e con successo al padre in un processo automatico e naturale, ma spesso è necessario preparare gradualmente tutti gli attori coinvolti nel processo di continuità :
- l’imprenditore, affinchè condivida correttamente le proprie conoscenze/competenze di governo con il figlio
- il successore, attraverso un’analisi delle sue competenze e aspettative per verificare la predisposizione ad affiancare il padre nella gestione e in futuro ad essere il continuatore dell’azienda.
- l’azienda, per affrontare i cambiamenti senza resistenze

L’obiettivo del bilancio delle competenze è:
- Ottenere una valutazione delle potenzialità/attitudini dei figli dell’imprenditore, finalizzata ad un loro corretto posizionamento nell’assunzione di ruoli di governo dell’azienda.
- Progettare la futura governance aziendale attraverso un percorso formativo dei successori, allo scopo di consentire loro di acquisire le competenze manageriali necessarie per una corretta assunzione dei ruoli.

Per preparare i successori al loro futuro ruolo di governance ci sono due strade possibili:
- Laddove fosse possibile, sarebbe utile permettere ai figli di fare alcuni anni di esperienza in altre aziende, possibilmente strutturate, con la possibilità di intraprendere un percorso di crescita e acquisire competenze manageriali. Questo darebbe loro di acquisire una visione più ampia delle organizzazioni e dei business cosicchè, una volta entrati nell’azienda di famiglia, potrebbero guidare l’organizzazione con autorevolezza e non con autorità, ispirando il committment dei collaboratori.
- Laddove invece i figli vengano inseriti direttamente in azienda avranno necessità di crescere attraverso il training on the job, lavorando su attività specifiche dell’azienda e su progettualità di tipo “tecnico”, organizzativo e gestionale

Il bilancio delle competenze permette di capire come sviluppare e valorizzare le competenze delle persone per essere efficienti ed efficaci nel proprio ruolo all’interno dell’organizzazione, considerando i punti di forza e di debolezza di ognuno.
La finalità immediata del processo di mappatura/misurazione delle competenze è realizzare una fotografia oggettiva delle competenze possedute dalle persone, e il suo scopo ultimo è lo sviluppo e la crescita.
Sviluppo e crescita che potranno essere favoriti dall’affiancamento di specialisti che attraverso il mentoring, il tutoring, il coaching e il counselling potranno accompagnare i successori on the job permettendo loro di fare esperienze concrete confrontandosi con chi può trasmettere loro esperienze e metodologie strutturate e manageriali.

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