di Giuseppe Giambusso consulente Partner Finanza e Controllo del Business di MCS Consulting

Non c’è tempo per fare il budget

I maggiori “guru” americani del controllo di gestione hanno decretato che il budget, quale strumento di guida della pianificazione aziendale, è finito e non serve più. Ma il budget continua a vivere e mantenere la sua centralità nelle aziende.
Nelle PMI nostrane un “vero” budget non è quasi mai stato adottato sistematicamente.
Quindi al suo funerale il budget non c’è, o perché è ancora vivo e vegeto, o perché non è mai nato.
Allora, cosa ne facciamo del budget?

Prendo spunto dall’articolo, pubblicato su CFO Magazine dal suo direttore Edward Teach, “No Time for Budgets”. Mr. Teach ci regala un resoconto dello studio fatto da Steve Player, direttore del programma per il Budgeting Round Table Beyond, una rete di apprendimento che associa più di 60 aziende Nordamericane.
Nella sostanza, le argomentazioni a favore della tesi che il budget sia di scarsa utilità si basano sull’esperienza nel contesto di volatilità ed incertezza attuale e sono in sintesi le seguenti:
•    “il problema fondamentale dei budget è che sono tutti basati su ipotesi che si rivelano essere sbagliate“;
•    “il budget costringe tutti ad un ciclo annuale. Occorre muoversi più velocemente ed essere più agili“;
•    “la pianificazione deve essere dinamica, in grado di rispondere più rapidamente ai cambiamenti nel settore e l’economia”.
Sono tutte critiche condivise e condivisibili. Quindi ben venga l’uso delle nuove tecnologie che ci consentono di analizzare in modo selettivo ed in tempo reale una grande quantità di dati, di passare ad una revisione continua delle ipotesi e degli scenari previsti, quindi di rivedere i piani operativi e gli obiettivi: il rolling budget.

Ma il rolling budget richiede un punto di partenza (il budget), gli stakeholders, i consigli di amministrazione o la direzione richiedono una proiezione ed un impegno su risultati previsti (il budget appunto). Conseguenza? Tutti sparano al budget ed il budget non muore.
C’è sicuramente una sproporzione tra lo sforzo fatto dalle grandi organizzazioni USA per elaborare il budget e la sua utilità effettiva. Quindi forse bisogna rendere più snello il processo annuale di budgeting. Mentre, quando c’è una revisione ex-novo della strategia,  tutti consigliano di fare un budget-a-base-zero, ovvero un esercizio ancor più impegnativo, seppur di maggiore utilità in questo caso.

Il punto di vista di MCS Consulting

L’articolo è un interessantissimo excursus su quanto, e non da oggi, il budget sia volatile e su come diventi subito vecchio e sbagliato non appena lo hai stampato.
Lo sappiamo. E sappiamo anche che rivedendo le proiezioni ogni mese non facciamo che moltiplicare l’errore, così come proiettando diversi scenari finiamo per fare diverse serie di errori.
Noi siamo con il generale Dwight D. Eisenhower: “Plans are nothing; planning is everything.” (“I piani sono nulla, la pianificazione è tutto”)
Quindi è il processo di pianificazione che serve a condividere una previsione di scenari, in funzione dei quali coordinare un piano di azioni che si pensa portino a certi risultati nel mercato, pregando che mercati, clienti e concorrenti si comportino come abbiamo previsto.
Se voglio ottenere risultati non posso che muovermi in base al processo VISION => ACTIONS => RESULTS.  Ovvero devo prevedere un insieme d’ipotesi che descrivono uno scenario e decidere delle azioni che penso mi portino a determinati risultati.
E, se sono un’azienda, devo farlo in team con tutti i manager dell’azienda.
E, siccome l’azienda non può fermarsi a fare previsioni tutto l’anno, concentrerò l’esercizio in un dato tempo.
E, se ho degli stakeholders, padroni o finanziatori, devo dirgli cosa voglio fare e quali risultati mi impegno a raggiungere.
E, se sono una PMI che non ha fatto il budget, navigo a vista e sarebbe stato meglio se lo avessi fatto.
Per questo penso che il budget, come dice l’articolo, sia duro a morire.
Poi, più sono un’azienda grande e dotata, più scenari ad azioni alternative avrò previsto, più revisioni farò, più cercherò di avere un’organizzazione agile e preparata a modificare la rotta, più avrò pronte contromisure in funzione del cambiamento degli scenari, più mi doterò di strumenti di business intelligence e così via.

Come ridurre la fatica del budgeting e rendere il budget più efficace

L’articolo chiude con tre suggerimenti di David Axson, managing director di Accenture Strategy, su come rendere il budget un esercizio meno dispendioso e su come ottenere uno strumento di pianificazione a breve più efficace. Ne riportiamo più o meno fedelmente la traduzione.

1.    “Considera un giusto livello di dettaglio. Pianifica le cose che contano davvero. Invece di inviare lo stesso foglio di calcolo con le stesse 120 linee di articoli ad ogni reparto e responsabile dell’azienda, è sufficiente inviare le voci che contano.

2.    Invece di costruire ogni numero da zero , pre-popola quanti più dati che puoi –diciamo dall’80% al 90 % degli elementi. Costruisci algoritmi per proiettare il tasso attuale di tendenza in ciascuna area e progetto, per dare una previsione di base. Concentrati su un budget-a-base-zero per le poche voci che contano davvero.

3.    Dashboard e scorecard devono essere automatizzati, con strumenti segnaletici tempestivi integrati nel sistema. Non bisogna richiedere a qualcuno di sedersi a vagliare un report mensile che ha 200 varianze e cercare di capire quali sono quelle importanti. Imposta i limiti, cosicché una varianza venga segnalata quando si toccherà quel limite.”

Buon budget a tutti !