Perché fare un BUSINESS PLAN ?

di Giuseppe Giambusso consulente Partner Finanza e Controllo del Business di MCS Consulting

Molti oggi affermano che fare un business plan sia una perdita di tempo, un esercizio sterile per produrre “carta” inutile.
C’è una convinzione diffusa che fare previsioni oggi sia impossibile. Il futuro è sempre più imprevedibile ed il passato non è di nessun aiuto.
È davvero così ?

Prima dobbiamo chiederci: per CHI vogliamo fare un business plan.
Il modo e la profondità di affrontare lo sviluppo di un piano industriale variano in funzione del destinatario.

Se lo “dobbiamo” fare, perché ce lo ha chiesto la banca per erogare un prestito o perché è necessario per partecipare ad un bando di finanziamento agevolato, allora sappiamo che la massima attenzione e capacità di “lettura” del nostro interlocutore sarà sulle proiezioni economiche e finanziarie e sulla validità delle ipotesi.

Se deve essere fatto perché i nostri creditori devono approvare un piano di risanamento, legato o meno ad una procedura, la massima attenzione sarà posta sui flussi di cassa nel breve o medio periodo e sulla corretta valutazione del patrimonio di partenza.

Diverso è se lo vogliamo presentare ad un finanziatore per convincerlo di condividere il rischio dell’investimento nella nostra azienda, sia questi un potenziale socio, un azionista o un fondo di Private Equity.
Il potenziale finanziatore vorrà convincersi della validità della nostra idea di business, la cosiddetta business proposition, della capacità di realizzarla da parte della nostra azienda e delle probabilità di avere successo nel mercato.

Ma è l’imprenditore che, periodicamente e particolarmente nei momenti di discontinuità, deve provare a sviluppare un business plan per verificare la coerenza della la sua visione del mercato, degli obiettivi strategici che si è dato e del piano di azioni che ha in mente, con la situazione del mercato e le proprie risorse.

È il momento di porsi delle domande e provare a darne risposta in maniera strutturata.
Ho le risorse umane, culturali, tecnologiche e finanziarie per sostenerlo ? Anche se la realizzazione fosse più lunga e impegnativa del previsto ?
Ho capito veramente le tendenze del mercato, dei miei clienti e dei miei concorrenti ?
Ho capito “la rete del valore” per i miei clienti e ho individuato con chi allearmi ?
Le relazioni causa-effetto tra le mie azioni ed i risultati sono realistiche ?
Come ne misurerò l’efficacia ed l’efficienza ? Da quali minacce mi devo proteggere e come ?
Quali indicatori mi avviseranno dell’emergere di rischi o del sorgere di nuove opportunità ? Quali alternative ho ?

Ecco che le proiezioni economiche e finanziarie, pur rimanendo la “sostanza” dell’essere impresa, diventano un corollario, seppur importante e necessario, del business plan e non la sua essenza, come molti sono portati a pensare.

È come nella gestione operativa dell’azienda: alla fine guardiamo il bilancio, ma ogni giorno pensiamo a sviluppare il prodotto, investire, comprare, produrre, vendere e gestire le persone. Lo stesso vale a livello strategico: business first.

Con chi fare un BUSINESS PLAN ?

Per sviluppare un business plan, l’imprenditore dovrebbe coinvolgere una ristretta cerchia dei collaboratori, almeno uno per ogni area rilevante dell’azienda, in modo da costituire una sorta di comitato esecutivo.

È importante che sia un esercizio multidisciplinare, così da tener conto di tutti gli aspetti rilevanti per il mercato e per l’organizzazione aziendale. Allora diventa un esercizio importante, non solo e non tanto per sviluppare il piano, ma un momento di riflessione strategica, di raccolta e generazione di idee, di condivisione dei valori e degli obiettivi dell’azienda. Il “pianificare” diventa più importante del piano stesso.

Può essere molto interessante e stimolante, con le dovute cautele di riservatezza, anche coinvolgere personale esterno, quali fornitori, clienti o esperti di mercato o di tecnologie.

Le informazioni devono essere strutturate ed elaborate secondo metodologie appropriate e, se non si ha i casa chi può farlo, si ricorre all’esperienza di una società di consulenza con competenze multidisciplinari in grado di assistere l’azienda.

Dov’è il “diavolo” del BUSINESS PLAN ?

Il segreto di un buon business plan sta nella sua capacità di essere credibile, ovvero di convincere l’interlocutore. Due sono i punti più critici: la business idea e la relazione azioni-risultati.

Mai come oggi dobbiamo dimostrare che l’offerta di prodotti e servizi produrrà per i clienti e, ancor meglio, per i clienti dei nostri clienti, un miglioramento dei loro benefici e guadagni in termini complessivi. La business proposition deve convincere su questo punto.

Ma il “tallone d’Achille” dei piani industriali risiede nella sua capacità di esplicitare la relazione causa-effetto tra azioni previste e risultati attesi. È vero che nessuno ha la sfera di cristallo, ma dobbiamo provare a giustificare il perché delle nostre previsioni.

Questi due punti rappresentano anche l’anima dell’imprenditore, il suo segreto, ciò che fa la differenza tra un’impresa e l’altra. Non devono necessariamente essere esplicitati completamente e per iscritto. Ma se vogliamo convincere il management ad andare nella direzione giusta o qualcun altro a rischiare il proprio danaro nella nostra impresa, dobbiamo in qualche modo condividere la rotta.

Come fare un BUSINESS PLAN ?

Non esiste un “formato” unico per redigere un business plan. Dipende dalla comunicazione che se ne deve fare e dalla tipologia del piano e dell’azienda.
L’elenco che segue rappresenta l’indice degli argomenti di un business generico cui MCS Consulting fa riferimento.
L’elaborazione del business plan richiederà di mettere a fuoco:
- le scelte strategiche del posizionamento prodotto/mercato/canale
- la disponibilità delle risorse umane e finanziarie necessarie
- la coerenza tra strategie>modello di business>organizzazione>piano di sviluppo>proiezioni
- la relazione causa-effetto tra azioni previste e risultati attesi

Il piano si focalizzerà su:
Storia e situazione complessiva dell’azienda
Situazioni e tendenze del mercato, evoluzione della clientela e posizionamento rispetto ai concorrenti
Visione strategica (vision, mission, punti di forza e di debolezza)
Business Idea e Valore per i clienti
Modello di business e reti
Gamma prodotti, ricerca e innovazione
Organizzazione generale, commerciale e produttiva
Il piano di sviluppo e le risorse necessarie
Il piano economico e finanziario: ipotesi, criteri e valutazioni
Analisi di sensitività alle variabili critiche
Rischi, criticità e contromisure
Allegati:
Conto economico
Stato patrimoniale
Cash-flow
Indici finanziari