Avv. Aldo Baruffi – Avv. Julka Lanfranco
Studi Legali Riuniti – Trentaquattro srl

Ing. Paolo Stocco Partner
MCS Consulting srl

Prendiamo spunto dall’articolo di Claudio Feltrin, AD di ARPER S.p.A., pubblicato nel blog il 5 di agosto, per evidenziare e ampliare alcuni concetti emersi ed aggiungere ulteriori informazioni e riflessioni in merito all’argomento.
Da un’indagine condotta dall’Associazione Cerif-Asam assieme all’Università Cattolica su un campione di 180 aziende di famiglia con un fatturato medio annuo fra i 5 ed i 50 milioni di euro, si evince che la “gestione della successione” rappresenta, in ordine di priorità, il quarto elemento di criticità fra quelli emersi in questi anni di crisi, ma ne riassume di fatto i primi tre, ovvero: una pressione tributaria troppo alta che riduce la possibilità alle aziende di autofinanziare il proprio sviluppo accanto ad una scarsa propensione ad adottare strumenti come il private equity, largamente adottato invece nei paesi di cultura anglosassone; la difficoltà, per carenza di risorse finanziarie e di competenze interne, da parte delle piccole e micro aziende di comprendere i settori ed i mercati di riferimento e le relative dinamiche e prospettive; una continua riduzione della marginalità che spinge alla vendita dell’azienda.

La gestione della successione dunque di fatto rimane un problema cruciale per la maggior parte delle aziende familiari, che, secondo dati Istat del 2011, rappresentano oltre il 70% del tessuto imprenditoriale italiano.
Nel nostro ordinamento sono diversi gli strumenti giuridici che possono essere utilizzati dall’imprenditore al fine di regolare e soprattutto programmare il cosiddetto passaggio generazionale nella impresa.
Tale esigenza è particolarmente sentita ove l’impresa abbia una gestione a cui partecipano persone tra loro legate da vincoli familiari, come è caratteristico della nostra realtà. L’imprenditore di regola conosce la difficoltà del passaggio generazionale e vuole affrontarla per tempo, senza rimettere la cosa alla disciplina delle successioni contenuta nel codice civile, non pensata certo per similari problematiche.
In questo settore operano molti soggetti che propongono la propria consulenza ed assistenza, che talvolta però agiscono senza tenere conto della specificità e peculiarità di ciascuna situazione.
Non è certo qui possibile esporre ed analizzare le soluzioni a disposizione dell’imprenditore che si aggiungono a quelle “classiche” (quali la donazione o la cessione dell’azienda o di un ramo d’azienda, i negozi istitutivi di usufrutto e nuda proprietà, la scissione o lo scorporo di taluni rami d’azienda).
Quando l’impresa è organizzata in forma societaria il controllo della gestione, e quindi il passaggio generazionale, può essere attuato mediante la costituzione di gruppi, holding di famiglia, grazie a patti parasociali o in forza di particolari vincoli statutari.
L’imprenditore può certo veicolare la propria partecipazione societaria mediante la relativa cessione o donazione.
Nel nostro ordinamento sono state peraltro introdotte figure giuridiche più recenti, che hanno superato talune delle preclusioni che caratterizzano la disciplina successoria o i modelli “classici”.
Tale è il “patto di famiglia”. In estrema sintesi con la relativa stipulazione l’imprenditore può realizzare il trasferimento di tutta o parte dell’azienda o della partecipazione sociale a favore di uno solo o di alcuni dei suoi figli. Si tratta di un contratto al quale necessariamente partecipano il coniuge e gli eredi legittimari, a favore di ciascuno dei quali spetta il riconoscimento del valore della quota dell’oggetto della disposizione (salva la facoltà di rinunciarvi).
Del pari, pur adottando gli opportuni accorgimenti al fine di prevenire la lesione o la pretermissione dei legittimari, l’imprenditore può, tramite l’istituto del “trust”, anch’esso di recente introduzione, regolamentare la successione dell’azienda (eventualmente differendo tale trasferimento ad un secondo momento) e definire la programmazione della relativa amministrazione. In poche parole con il trust, il disponente può vincolare i beni che vi conferisce, destinandoli all’attuazione del programma ch’egli stesso definisce e di cui viene gravato il trustee.
Ciascuna delle figure sopra elencate presenta rilevanti utilità, ma anche aspetti problematici. L’imprenditore per tale via potrà definire, con minore o maggiore precisione, la futura organizzazione dell’impresa, tenendo presenti le inclinazioni, e desideri e le concrete disponibilità delle persone che dovranno proseguirla, eventualmente segregando in tutto o in parte l’azienda o la partecipazione alla società per un periodo di tempo prestabilito, senza immediatamente perderne il completo controllo.
Tali esigenze possono divenire al giorno d’oggi ancor più pressanti nelle ipotesi di famiglie cosiddette allargate.
La scelta dello strumento più idoneo per la programmazione della successione dell’impresa andrà esaminata avendo riguardo ad ogni specifico caso concreto poiché richiede la valutazione di più elementi, quali, a titolo esemplificativo:
• l’intenzione dell’imprenditore e l’opportunità di regolamentare una successione completa, ovvero una successione limitata alla proprietà ma non anche alla gestione della impresa ovvero finalizzata al relativo trasferimento all’esterno della famiglia,
• la composizione della famiglia,
• la tipologia dell’impresa, la sua organizzazione e dimensioni,
• il grado di coinvolgimento che l’imprenditore vuole mantenere nella gestione del passaggio generazionale, la immediatezza oppure la gradualità con cui intenda realizzarlo,
• l’eventuale indebitamento riconducibile alla complessiva attività aziendale o ad un certo settore o ramo,
• l’impegno finanziario che la redazione o la attuazione del negozio prevedibilmente comporteranno in capo al disponente ovvero ai beneficiari,
• l’imposizione fiscale.

In definitiva vi sono strumenti idonei a regolare il passaggio generazionale, ma la scelta e le modalità di realizzazione vanno adattate alla specifica situazione onde evitare attività inutili, troppo costose e/o inadeguate o, addirittura, dannose.

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di Fabiana Salviato Consulente Senior Area Risorse Umane di MCS Consulting Srl.

IL BILANCIO DELLE COMPETENZE DEI POTENZIALI SUCCESSORI NEI PROGETTI DI CONTINUITÀ GENERAZIONALE IN AZIENDA.

Il “passaggio” generazionale in azienda è un processo che andrebbe sempre programmato per tempo poiché i tempi per una corretta successione possono durare dai 3-5 fino ai 10 anni. Per questo motivo è più corretto parlare di “continuità” generazionale, in quanto il passaggio del testimone da padre a figlio spesso ha successo solo se il cambiamento è graduale e programmato per tempo.

È importante ricordare che la capacità imprenditoriale non si eredita, anche se per molti successori l’esempio del papà è importante in un processo di identificazione/imitazione che portano il figlio a sviluppare (quando ne abbia le attitudini) un proprio spirito imprenditoriale che gli permette di continuare con successo il percorso paterno.
Le statistiche indicano un’alta percentuale di insuccesso legata ad un processo di continuità generazionale non corretto, ovvero molte aziende chiudono o falliscono dopo pochi anni dal passaggio del testimone e questo spesso viene attribuito alla incapacità dei successori. Ma non sempre è così, magari questo succede perché in quanto figli dell’imprenditore vengono mandati alla sbaraglio pensando che ereditando l’azienda ereditino automaticamente anche le capacità di gestione.

La possibilità di gestire l’azienda di famiglia non può essere data ai figli solo per “diritto di nascita” devono dimostrare di essere all’altezza, altrimenti per il bene dell’azienda e per mantenere il suo valore sociale sarebbe meglio affidare la guida a manager capaci.
Ci sono casi eclatanti in cui il figlio successore è subentrato naturalmente e con successo al padre in un processo automatico e naturale, ma spesso è necessario preparare gradualmente tutti gli attori coinvolti nel processo di continuità :
- l’imprenditore, affinchè condivida correttamente le proprie conoscenze/competenze di governo con il figlio
- il successore, attraverso un’analisi delle sue competenze e aspettative per verificare la predisposizione ad affiancare il padre nella gestione e in futuro ad essere il continuatore dell’azienda.
- l’azienda, per affrontare i cambiamenti senza resistenze

L’obiettivo del bilancio delle competenze è:
- Ottenere una valutazione delle potenzialità/attitudini dei figli dell’imprenditore, finalizzata ad un loro corretto posizionamento nell’assunzione di ruoli di governo dell’azienda.
- Progettare la futura governance aziendale attraverso un percorso formativo dei successori, allo scopo di consentire loro di acquisire le competenze manageriali necessarie per una corretta assunzione dei ruoli.

Per preparare i successori al loro futuro ruolo di governance ci sono due strade possibili:
- Laddove fosse possibile, sarebbe utile permettere ai figli di fare alcuni anni di esperienza in altre aziende, possibilmente strutturate, con la possibilità di intraprendere un percorso di crescita e acquisire competenze manageriali. Questo darebbe loro di acquisire una visione più ampia delle organizzazioni e dei business cosicchè, una volta entrati nell’azienda di famiglia, potrebbero guidare l’organizzazione con autorevolezza e non con autorità, ispirando il committment dei collaboratori.
- Laddove invece i figli vengano inseriti direttamente in azienda avranno necessità di crescere attraverso il training on the job, lavorando su attività specifiche dell’azienda e su progettualità di tipo “tecnico”, organizzativo e gestionale

Il bilancio delle competenze permette di capire come sviluppare e valorizzare le competenze delle persone per essere efficienti ed efficaci nel proprio ruolo all’interno dell’organizzazione, considerando i punti di forza e di debolezza di ognuno.
La finalità immediata del processo di mappatura/misurazione delle competenze è realizzare una fotografia oggettiva delle competenze possedute dalle persone, e il suo scopo ultimo è lo sviluppo e la crescita.
Sviluppo e crescita che potranno essere favoriti dall’affiancamento di specialisti che attraverso il mentoring, il tutoring, il coaching e il counselling potranno accompagnare i successori on the job permettendo loro di fare esperienze concrete confrontandosi con chi può trasmettere loro esperienze e metodologie strutturate e manageriali.

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