di Andrea Artiglia Partner Area Operation e ICT di MCS Consulting S.r.l.

Cosa mi spinge a scrivere queste note?
Essenzialmente, due affermazioni, tra di loro contrastanti, che sovente raccogliamo presso i nostri clienti o nel corso di convegni e incontri di vario tipo. Preciso che quanto segue si riferisce a prodotti tecnologici – beni durevoli si chiamavano una volta – e, in modo particolare, a macchinari e sistemi e impianti speciali:
a) nella nostra azienda abbiamo problemi legati alla forte incidenza della progettazione sul ciclo produttivo, alla continua ricerca e sviluppo di soluzioni nuove e/o prototipali: non riusciamo a standardizzare e stabilizzare i nostri prodotti
b) per converso, sappiamo che, per la natura stessa dei nostri prodotti, per la mission che ci siamo prefissi, è praticamente impossibile pensare, nel nostro settore/contesto, ad una standardizzazione dei prodotti … ergo … ce li teniamo così e conviviamo con questo scenario.
Voglio invece dimostrare che:
• è sempre possibile avviare un processo di standardizzazione su una linea di prodotti e/o sistemi; l’affermazione “nel nostro contesto…” non corrisponde al vero
• è necessario, direi mandatorio, per una azienda che persegua l’eccellenza nel proprio settore, ricercare non solo gli aspetti innovativi, quindi vincenti, nei propri prodotti per poterli affermare sui rispettivi mercati; occorre, una volta scaturita l’idea “vincente” – e noi italiani siamo imbattibili su questo – ricercare contestualmente anche il modo più efficiente per poterla realizzare. Come si dice: industrializzare il prodotto
• questo modus operandi non è per nulla scontato, non si attiva automaticamente: occorre pensare e sviluppare il progetto, in tutte le sue fasi, secondo criteri e regole ben precisi
• questo modo di operare presenta un problema: richiede tempi di sviluppo e progettazione del prodotto più lunghi perché il progetto deve essere strutturato e sviluppato secondo determinate modalità, perché l’azienda si deve dotare di tutta una serie di “tools” – soluzioni ripetibili, standardizzate: deve cambiare completamente il modo con il quale progetta i propri prodotti
• a fronte di questo pedaggio che l’azienda deve pagare, come sempre succede, la stessa potrà poi godere di notevoli benefici.
La dimostrazione consiste nelle seguenti considerazioni
Perché standardizzare:
• Per ridurre i costi produttivi sia del prodotto che dei relativi processi produttivi
• Per ridurre i tempi di attraversamento (time to market)
• Per ottimizzare gli standard qualitativi (“0 difetti”)
Standardizzare significa:
a) CREARE UN CONFIGURATORE DI PRODOTTO STRUTTURATO
• Definire le famiglie di prodotti
• Definire la struttura delle famiglie (N° di livelli – strutturazione del prodotto)
• Definire le regole di configurazione del prodotto

b) SVILUPPARE E PROGETTARE SECONDO CRITERI STANDARD:
• Definire i criteri e le regole di standardizzazione del progetto
• Definire i gruppi standard
• Definire i moduli/gruppi funzionali standard
• Definire le regole di configurazione del prodotto partendo dai gruppi e dai moduli standard
• Soluzioni standard e soluzioni personalizzate: definire le frontiere, le interfacce e le regole di gestione delle personalizzazioni

c) INDUSTRIALIZZARE I PRODOTTI:
• Regole e criteri di industrializzazione (COSA/COME/QUANDO)
• Creazione degli standard (soluzioni costruttive e produttive: piattaforme e moduli standard – archivi/anagrafiche di componenti e criteri di normalizzazione)
• Regole di gestione del progetto: sviluppo del concept/studio di fattibilità – prototiping e rilascio – industrializzazione
• Pianificazione e gestione del progetto (tempi-costi-risultati)
• Scelte make or buy e organizzazione della supply chain e delle attività produttive interne

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COME AUMENTARE L’EFFICIENZA DEL MANAGEMENT NELLA PRODUZIONE O NELL’OFFICE
WORKSHOP UNINDUSTRIA TREVISO DEL 10 GIUGNO 2014
LEAN THINKING: LE AZIENDE RACCONTANO

IL CASO KEYLINE S.P.A.
di Mariacristina GRIBAUDI
KEYLINE S.p.A.
Amministratore Unico

Guardare le cose in modo diverso! Questo è lo spirito che ha sempre accompagnato la nostra azienda.
Nel 2010 avevamo in cantiere un progetto per una linea di produzione da dedicare alla costruzione di un nuovo prodotto e volevamo trovare soluzioni innovative per i nostri processi produttivi finalizzate ad acquisire una maggiore competitività.
In quel periodo ricevemmo l’invito ad un convegno presso l’Arsenale di Venezia dal titolo “La manifattura snella dalla Serenissima ai giorni nostri”, che coniugava la storia del nostro territorio con un interessante parterre di relatori appartenenti al mondo industriale che avevano applicato la metodologia Lean nelle loro aziende.
Interessata all’argomento, decisi che avremmo partecipato al convegno. I progetti presentati ci convinsero che il Lean Manufacturing poteva rappresentare una soluzione per migliorarci ulteriormente.
Ci incontrammo con MCS Consulting, la società che aveva organizzato il convegno, e decidemmo insieme di procedere con un chiaro obiettivo: introdurre in azienda il Lean Manufacturing attraverso un progetto di miglioramento dell’efficienza operativa ed organizzativa, preparando le persone ad affrontarlo e traducendo il cambiamento in effettivi e tangibili miglioramenti. Per concretizzare l’intervento decidemmo di predisporre un impianto pilota di assemblaggio costruito secondo la logica “pull” (flusso tirato dal cliente) anziché la tradizionale logica “push” (produrre per il magazzino). Il Gruppo di lavoro Keyline guidato dai consulenti, evidenziò le criticità del modello produttivo tradizionale, rimappò il processo e ribilanciò i tempi ciclo e le fasi del processo consentendo di definire un takt time obiettivo ed una nuova configurazione del layout della linea stessa. Venne introdotto e dimensionato un supermarket in corrispondenza delle stazioni di lavoro per accoppiare, con logica JIT, il flusso di alimentazione esterno (fornitori) con quello produttivo della nuova linea. In parallelo vennero definiti i criteri di approvvigionamento del supermarket in logica kanban, in modo da renderlo compatibile con le diverse velocità e cadenze produttive determinate dal flusso ordini di vendita.
Due sono stati sostanzialmente i risultati ottenuti:
• un incremento della capacità e della flessibilità produttiva con conseguenze dirette nella riduzione dei costi e del time to market
• un effettivo annullamento delle naturali resistenze al cambiamento da parte del personale nell’introduzione delle nuove metodologie operative nel resto dell’azienda.
L’adozione di queste soluzioni e, prima ancora, del Lean Thinking ci ha permesso di operare migliorando la sinergia con i nostri clienti che sono presenti in tutto il mondo grazie a feedback convincenti sulla strada intrapresa da Keyline.

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WORKSHOP DI FORMAZIONE UNIS&F – 10 giugno 2014 ore 16.00
Lean Thinking: le aziende raccontano
Come aumentare l’efficienza del management nella produzione o nell’office.
Keyline S.p.a: Mariacristina Gribaudi, Chairwoman, insieme ad Andrea Artiglia e Giuseppe Giambusso di MCS Consulting S.r.l.

Non mancare al convegno gratuito organizzato da Unindustria Treviso in collaborazione con UNIS&F e dedicato ad approfondire i diversi aspetti della metodologia Lean.

Tra le testimonianze di aziende trevigiane nell’applicazione del Lean management, MCS Cosulting presenterà il caso Keyline S.p.a. insieme alla Chairwoman dell’azienda Mariacristina Gribaudi.

L’approccio “Lean” è tornato alla ribalta in seguito alla profonda crisi che ha travolto le nostre imprese manifatturiere dal 2008 in poi. La riduzione quantitativa e temporale dei portafogli ordini delle nostre industrie, insieme alla restrizione del credito conseguente alla crisi del sistema bancario, hanno spinto le aziende a ricercare soluzioni per ridurre i costi ed il capitale circolante.

La formazione e la cultura del Lean Thinking sono rinate ovunque, dalla rilettura dei testi base di di James. P. Womack e Daniel T. Jones fino alla riscoperta dell’organizzazione dell’Arsenale di Venezia ai tempi della Serenissima Repubblica di Venezia.

Lean è diventato sinonimo dell’eliminazione di ogni spreco lungo la catena dei processi della trasformazione degli ordini e dell’utilizzo efficiente delle risorse grazie all’allineamento dei processi sulle richieste dei clienti.

Pur essendo queste caratteristiche inscindibili dal concetto di Lean Management, troppo spesso si tende a limitarsi all’applicazione delle tecniche e degli strumenti organizzativi (quali 5S, 6sigma, JIT, SMED, ecc.), trascurandone i principi e requisiti fondamentali: un cambiamento culturale continuo teso alla creazione di valore per il cliente.

L’analisi, l’ottimizzazione e la riorganizzazione attraverso il Lean Thinking dei processi di ricerca e sviluppo, progettazione, produzione e logistica, delle strutture e delle tecnologie, garantiscono l’aumento della competitività a lungo termine dell’azienda.

Per conoscere il programma dettagliato e per iscriverti, clicca qui.

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da AREO Argomenti Opinioni di Unindustria Treviso, n. 47, Marzo 2014

MCS Consulting, società di consulenza direzionale per le piccole e medie imprese con sede in Via Verdi a Treviso, rilancia la propria immagine attraverso il re-branding e un nuovo sito web.

A causa delle ricadute dei cambiamenti globali sul nostro territorio, la consulenza aziendale ha un compito molto delicato nei riguardi delle nostre aziende, le quali non possono permettersi il rischio di fare scelte sbagliate. Per questo motivo MCS Consulting si propone in modo nuovo al mercato 2014, avvalendosi di un team di professionisti capaci di garantire supporto professionale, mettendosi a disposizione dell’imprenditore e valorizzandone la sua visione, cultura e valori.

Secondo questo concetto è stato aggiornato il logo, supportato dal pay off “Per te, con te”, il quale ribadisce la volontà di completare la nuova identità del brand MCS, rendendolo ancora più memorabile e coerente con le recenti azioni di radicamento della nuova immagine sul territorio.

“Abbiamo scelto di mettere al servizio degli imprenditori, non solo conoscenze ed esperienze – spiega Paolo Stocco, che all’interno di MCS Consulting si occupa di strategie e sviluppo del business – ma anche intuito, creatività e figure con cui poter costruire qualcosa di solido, basato sulla fiducia e sull’empatia.”

MCS Consulting va oltre il concetto attuale di impresa di consulenza percepita come un organismo asettico, affiancando il cliente come farebbe un angelo custode, che non incombe, ma aiuta e anticipa i problemi cercando una soluzione. Con te, ma non al tuo posto.

“In un mercato complesso e in continua evoluzione come quello di oggi – interviene Guido Semenzato, che ricopre l’area internazionalizzazione e mercati di MCS Consulting -, occorrono un modo nuovo di fare impresa e non basta il supporto di un professionista. Per guidare le imprese verso i mercati internazionali, bisogna poter contare su qualcuno con cui puoi costruire un rapporto di fiducia, di empatia, di relazione.”

“Noi abbiamo creato MCS con questa filosofia: – sintetizza Giuseppe Giambusso, che per i clienti di MCS Consulting si occupa di finanza e controllo del business – accompagnare l’imprenditore nelle complessità del mercato e aiutarlo a massimizzare i suoi obiettivi con la nostra competenza tecnica e la nostra esperienza decennale, ma prima di tutto con la nostra trasparenza, la nostra serietà, la nostra concretezza”.

“L’intervento consulenziale di MCS è infatti – conclude Andrea Artiglia, responsabile per l’eccellenza operativa e dei processi delle imprese – pensato per incontrare le esigenze di ogni singola azienda, al fine di raggiungere gli obiettivi condivisi, sia strategici che operativi”.

MCS è un gruppo di professionisti che mettono a disposizione degli imprenditori la propria competenza e la propria rete internazionale di relazioni, per permettere così il riposizionamento del business aziendale. Attenta alle dinamiche territoriali del NordEst, MCS Consulting offre la possibilità di organizzare la propria attività e approcciare in modo nuovo ai mercati.

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Riscoprire le radice dell’eccellenza operativa nella nostra storia e cultura può aiutare gli imprenditori ad avvicinarsi con più confidenza alle sue metodiche, vincendo lo scetticismo che spesso porta a ritenere che rappresneti un “roba da giapponesi” o adatta a grandi imprese ed organizzazioni.

Il tema della manifattura snella, trattato nel convegno all’Arsenale di Venezia, ha fatto registrare una grande affluenza di pubblico interesse al confronto tra l’esperienza nella storia della Repubblica Serenissima ed i casi odierni.

L’organizzazione è stata curata dalla società Q&O – MCS Consulting, attiva nel supporto strategico, nel controllo del business e nello sviluppo operativo delle aziende.

Hanno contribuito anche Fincantieri, sponsor dell’evento, che ha accettato di prendere il testimone della storia dell’Arsenale, Nordesteuropa Editore, media partner, attivo nel dibattito per lo sviluppo economico e culturale del territorio.

Circa 200 persone tra manager ed imprenditori dell’industria e dei servizi, oltre a rappresentanti del mondo accademico e ufficiali militari, hanno seguito con grande partecipazione il programma di altissimo livello che si è sviluppato nel corso della giornata.

Nella prima parte hanno presentato i propri casi aziendali le società Ducati Motor Holding con il dott. Gianfrnaco Giorgini , la Toyota Materials Handling Italia con ing. Emanuele Cesari e il dott. Roberto Landriscina, la Marina Militare con il Capitano di Vascello Andrea Billet e la Brevini Power Trasmission con il dott. Tarcisio Pagnozzi. Se la qualità delle presentazioni delle aziende era attesa, trattandosi di nomi già noti nell’ambito delle applicazioni eccellenti della “lean”, grande attenzione ed interesse ha suscitato la presentazione della Marina, confermando l’affermazione in apertura del coordinatore Giusppe Giambusso cirla le eccellenze di know-how e le esperienze riscontrabili nella vita del corpo militare.

La mattinata si è chiusa con la tavola rotonda gestita dalla conduttrice del convegno, Eleonora Vallin, vicedirettrice del mensile Nordesteuropa.it e collaboratrice de Il Sole 24 Ore, ed organizzata dall’ing. Paolo Stocco, senior partner di Q&O – MCS Consulting. Hanno partecipato i professori Stefano Tonchia, ordinario di Ingegneria Economico-Gesionale all’Università di Udine, e Franco Visani, docente di Controllo Manageriale e dei Costi presso la Facoltà di Economia di Forlì, insieme all’ing. Andrea Righetti ed al dott. Giuseppe Giambusso, entrambi senior partner di Q&O – MCS Consulting.

La giornalista ha sollecitato i partecipanti sul tema “La lean è nel nostro DNA, quindi è alla potata di tutti; ma è per tutti e per tutti i contesti?”. Dal dibattito è emerso che l’applicazione del lean thinking può essere utile per il recupero di competititività sie delle aziende che del territorio, a patto che le PMI rivedano le proprie strategie, migliorino il rapporto debito/mezzi propri e si rafforzino mediante processi di aggregazione.

In generale si è osservato che della “lean” si parla molto praticandola però poco, e si è auspicato che si diffondano maggiormenti le esperienze anche a livello dei servizi pubblici e sanità particolare. Dopo il buffet, i convenuti hanno partecipato alla visita guidata del sito storico dell’Arsenale, resa ancor più affascinante dalla splendida giornata di sole.

I temi sviluppati nel convegno saranno ripresi nella pubblicazione “Il Lean Thinking e la Serenissima – Epoche di eccellenza operativa a confronto” la cui uscita è prevista entro il prossimo autinno a cura dell’ing. Andrea Artiglia e dell’ing. Claudio Curcio, entrambi senior partner di Q&O – MCS Consulting, in collaborazione con l’Istituto della Marina.

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