di Zuleika Polo, Consulente Senior Finanza e Controllo del business, MCS Consulting

Nel precedente appuntamento dedicato all’analisi dei dati di vendita avevamo visto come già con poche informazioni (ragione sociale dei clienti e fatturato realizzato) siamo riusciti a sviluppare i primi grafici interessanti. Oggi continueremo nel nostro intento di ottenere dei report utili a prendere decisioni ed andremo a considerare un aspetto trasversale alla dimensione studiata (clienti, prodotti, zone geografiche, canale di vendita, ecc.): il livello di dettaglio.

Forse vi siete già trovati a sviluppare dei report che riportavano, uno per uno, tutti i prodotti venduti nella vostra azienda in un certo periodo; o magari vi siete trovati davanti a tabelle infinite che riportavano il fatturato dei singoli clienti, magari con l’indicazione sia della quantità sia del valore (e, perché no, del relativo costo).

Quello che di solito manca, ai fini di una lettura più facile (e utile) di questo tipo di report è un raggruppamento della dimensione considerata (prodotti, clienti, ecc.). Il consiglio di oggi, quindi, è quello di strutturare diversi livelli di gerarchie che vi consentano di passare dal dettaglio alla sintesi e viceversa, dove il dettaglio più spinto sarà dato dal singolo articolo o dal singolo cliente, mentre all’estremo opposto avremo delle macro-categorie di prodotti o di clienti significative per l’azienda.

Ecco che quindi potremo adottare la tecnica del drill down e partire dall’analisi delle vendite per macro-categoria di prodotto/cliente, per poi scendere di livello ed indagare le sottocategorie che riteniamo utile approfondire.

Ecco alcuni esempi per voi:

-          A chi abbiamo venduto? Anziché considerare le singole ragioni sociali, analizziamo i raggruppamenti con cui abbiamo ordinato i nostri clienti:

-          Analogamente, se consideriamo i prodotti venduti, potremo sviluppare grafici di sintesi simili a questi:

-          Un altro macro-raggruppamento che agevola la lettura dei dati riguarda le zone geografiche dove si trovano i nostri clienti. Se disponete di un database dettagliato che riporta anche la città del vostro cliente, avrete la possibilità di analizzare il vostro fatturato per area geografica. Però, perché partire dalle singole città anziché da livelli superiori che offrirebbero una visione d’insieme più nitida e significativa? Potremmo, ad esempio, iniziare distinguendo Italia, Europa e Resto del Mondo; come secondo livello, potremmo considerare i singoli Paesi, ovvero le singole ragioni all’interno dell’Italia.

Tra le rappresentazioni più efficaci quando si parla di aree geografiche troviamo le mappe, che possiamo colorare con tonalità diverse a seconda del fatturato realizzato. Ecco un esempio realizzato con un software di Business Intelligence che permette di realizzare dinamicamente grafici e tabelle collegandosi direttamente al vostro ERP aziendale o a qualsiasi DB di cui disponiate. Se desiderate ricevere ulteriori informazioni sul software, scriveteci e noi vi ricontatteremo per darvi gli approfondimenti che desiderate (z.polo@mcs-tv.com)

Si possono facilmente intuire i benefici di poter disporre di report/grafici che possano rappresentare il fatturato (marginalità) per tipologia di prodotto o di cliente, anziché parlare di fatturato complessivo (sintesi estrema) o di fatturato per singolo articolo/cliente (troppo analitico): nel primo caso avremmo un dato complessivo poco significativo, mentre nel secondo ci troveremmo davanti  a tabelle infinite o grafici illeggibili per i troppi  dati rappresentati.

Inoltre nel passaggio dall’analisi macro verso un’analisi micro, va tenuto presente che il grado di dettaglio dell’informazione varia a seconda della gerarchia, perciò più si scende nella gerarchia decisionale (dal vertice decisionale in giù) e più l’informazione aumenta in dettaglio!

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PADOVA, Hotel Sheraton,  17 settembre 2014

“La VALUTAZIONE del MERITO di CREDITO oltre il  MODELLO di RATING”

Dal finanziamento dell’azienda al finanziamento del progetto

Confrontiamoci su questo tema insieme a voi e ad un’azienda che ha saputo navigare nella tempesta della crisi finanziaria e si è saputa riqualificare e rilanciare verso nuove rotte, facendo squadra con i suoi finanziatori.

Le domande alle quali vogliamo trovare una risposta sono:

• cosa vogliono le banche dalle aziende?
• quali aziende sono pronte a sostenere e come?
• come farsi desiderare dalle banche?
• come creare una partnership banca-impresa?
• quali nuovi strumenti finanziari a disposizione dell’azienda?
• quali finanziamenti in parallelo agli strumenti bancari?

Ci aiuteranno ad approfondire questi temi alcuni esperti ed operatori del settore quali:

-       Fabrizio Tofanelli – Direttore Generale del BANCO delle TRE VENEZIE  S.p.A.

-       Michele Previati – Consulente Finanziario Indipendente – NAFOP

-       Lucilla Lanciotti – CEO di NOVAFUND S.p.A.

E ci confronteremo su un caso concreto con Diego Pavan,  Imprenditore e Presidente EDILVI S.p.A.

Se desiderate partecipare, potete vedere il programma e compilare il form di iscrizione cliccando qui entro il 10 settembre p.v.

Il convegno è organizzato per conto di ANDAF da MCS Consulting S.r.l.

Ci auguriamo di incontrarvi in questa occasione.

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di Michele Previati, Consulente Senior Area Banche e Finanziamenti di MCS Consulting

Nel consueto report mensile, l’ABI ha reso noto che le sofferenze bancarie lorde, nel mese di maggio, hanno raggiunto quota 168,6 miliardi di euro, in aumento del 24% rispetto allo stesso periodo del 2013.
Si tratta di circa 32,9 miliardi in più rispetto a fine maggio 2013, un incremento annuo di circa il 24%. Anche le sofferenze nette registrano a maggio un aumento, passando dai 76,8 miliardi di aprile ai 78,7 miliardi di maggio. E’ quanto emerge dal rapporto mensile dell’ABI.
Il rapporto tra sofferenze lorde e impieghi raggiunge il 15,1% per i piccoli operatori economici, il 14,5% per le imprese e il 6,6% per le famiglie consumatrici. Il rapporto sofferenze nette su impieghi totali è risultato pari al 4,36% a maggio dal 4,23% di aprile 2014 (3,59% a maggio 2013; 0,86%, prima dell’inizio della crisi).
Sempre nello stesso rapporto, l’ABI fa sapere che, negli ultimi 2 anni, i prestiti al settore privato sono diminuiti di oltre 100 miliardi (Fonte: Adnokronos).

Quanto premesso per spiegare come il pacchetto articolato degli interventi posti in atto dalla BCE, da solo, non sarà sufficiente ad indurre le banche a concedere nuovi prestiti, o a concederli nella misura necessaria a contrastare l’evoluzione della crisi.
All’indomani della riunione della BCE del mese di maggio, nella quale Draghi disse che si stava discutendo di quantitative easing europeo, si annunciavano quelle che sarebbero potute essere le manovre per contrastare l’evidente deflazione persistente in alcuni paesi e le spinte disinflazionistiche in altri.

Il pacchetto ha comportato i seguenti interventi:
1) La BCE ha tagliato i tassi, portando il tasso sui depositi in territorio negativo: il tasso è stato ridotto di 10 punti base a 0.15%, il tasso marginale sui depositi è stato ridotto ed è sceso a – 0.10%, mentre il tasso marginale sui prestiti è stato portato a 0.4%.
La riduzione del tasso sui depositi in territorio negativo è volta soprattutto ad indebolire il tasso di cambio, ma anche ad incentivare le banche dei paesi “core”, ricche di liquidità, a cercare maggiori opportunità di rendimento, magari tornando a prestare alle banche periferiche, e/o all’economia reale;
2) La BCE effettuerà una serie di nuove TLTRO (Targeted Longer-Term Refinancing Operations, “operazioni target di rifinanziamento a lungo termine”), che si svolgeranno nell’arco di due anni e avranno maturità di circa 4 anni (scadendo nel settembre 2018). In una prima fase, due TLTRO saranno condotte a settembre e dicembre di quest’anno: le banche potranno richiedere fino ad un massimo del 7% del totale del loro attivo dedicato ai prestiti verso il settore privato dell’Area Euro (con l’esclusione dei prestiti alle famiglie per l’acquisto di case), alla data del 30 aprile 2014. La BCE stima in 400 miliardi l’ammontare iniziale potenzialmente richiedibile sulla base di questo vincolo. Successivamente, tra marzo 2015 e giugno 2016, avranno luogo altre aste TLTRO a frequenza trimestrale, in cui le banche potranno richiedere nuova liquidità, che potrà arrivare al massimo a tre volte e quella netta (ovvero la differenza tra i nuovi prestiti elargiti meno quelli rimborsati in scadenza) che nel frattempo avranno concesso da aprile 2014 e che risulterà essere in eccesso di uno specifico benchmark (che sarà basato su quanto sono cresciuti i prestiti nei 12 mesi precedenti aprile 2014). Se le banche partecipanti non supereranno questo benchmark nel periodo tra maggio 2014 e aprile 2016, dovranno restituire prima dei termini (a settembre 2016) tutta la liquidità ricevuta. Il costo della liquidità sarà dato dal tasso di rifinanziamento prevalente al momento della TLTRO, fisso per tutta la durata del prestito, più uno spread di 10 punti base;
3) La BCE ha deciso di intensificare i lavori preparatori per attivare un programma di acquisto di ABS e determinare le caratteristiche che questi strumenti dovranno avere per essere eligibili: lo strumento ideale, come specificato da Draghi, dovrà essere semplice (senza complessità nella struttura), reale (avente come sottostante un prestito al settore privato non-finanziario e non un derivato) e trasparente (con informazioni dettagliate, accessibili e comprensibili per la compravendita);
4) La BCE ha sospeso la sterilizzazione settimanale degli acquisti del programma SMP, il che immetterà pertanto nel sistema circa 160 miliardi di liquidità aggiuntiva (ed il cui eventuale “ri- parcheggio” presso la BCE è stato appunto disincentivato con il taglio del tasso sui depositi già effettuato);
5) La BCE ha infine esteso le aste ad aggiudicazione piena a tasso fisso (fixed-rate full allotment”) “…fino a quando sarà necessario e almeno fino a dicembre 2016” (la precedente scadenza era fissata a luglio 2015).
Queste sono le misure messe in campo dalla BCE per contrastare da un lato la stretta creditizia che attanaglia i paesi dell’area mediterranea (soprattutto) e dall’altro le spinte disinflazionistiche che rendono più ardua la possibilità di rientro dei debiti sovrani (ma non solo) verso sentieri di maggiore sostenibilità.

Pensare che le misure approntate dalla BCE, da sole, possano essere sufficienti a sbloccare il credito e che ciò possa avvenire nei tempi solleciti richiesti dall’evoluzione della crisi appare piuttosto difficile.
Partiamo dalla prima misura: la remunerazione negativa dei depositi bancari presso la BCE.
In realtà si tratta di una misura dissuasiva che dovrebbe indurre le banche a preferire altre soluzioni di impiego (prestiti), poiché i depositi presso la BCE sono diventati (marginalmente) più onerosi. A onor del vero, il maggior onere sostenuto, potrebbe essere ribaltato sui clienti delle rispettive banche. È difficile immaginare che le banche possano essere indotte a concedere maggiori prestiti con una misura che scoraggia una forma di possibile impiego della liquidità, ma potrebbero essere indotte a valutare altri tipi di impiego, senza con ciò immobilizzare la liquidità in operazioni di finanziamento.
Sul fronte delle altre misure, in attesa di un vero e proprio Qe, il ruolo chiave del pacchetto di stimoli messi in campo dalla BCE è ricoperto dal TLTRO (Targeted Long Term Refinancing).
Nella prima fase di lancio le banche potranno accedere a finanziamenti senza nessun “obbligo” o stimolo in capo alle banche nella concessione di prestiti a famiglie e imprese, per via della liquidità ottenuta nelle aste che verranno effettuate a fine anno. Le banche potranno richiedere fino ad un massimo del 7% del totale del loro attivo dedicato ai prestiti verso il settore privato dell’Area Euro (con l’esclusione dei prestiti alle famiglie per l’acquisto di case), alla data del 30 aprile 2014. Tra marzo 2015 e giugno 2016, avranno luogo altre aste TLTRO a frequenza trimestrale, in cui le banche potranno richiedere nuova liquidità, che potrà arrivare al massimo a tre volte quella netta (ovvero la differenza tra i nuovi prestiti elargiti meno quelli rimborsati in scadenza) che nel frattempo avranno concesso da aprile 2014 e che risulterà essere in eccesso di questo specifico benchmark. Per le aste trimestrali che verranno svolte da marzo 2015 a giugno 2016, le banche, potendo chiedere liquidità in virtù di un meccanismo moltiplicatore (fino a tre volte rispetto ai prestiti netti concessi nel periodo a decorrere da aprile 2014), è verosimile attendersi che possano rispettare questa soglia di ingresso già attraverso un limitato impiego in prestiti rispetto alla liquidità che otterranno nelle aste di fine anno, utilizzando l’ulteriore utilità ottenuta per altri fini.
Non va dimenticato che le banche, entro il prossimo mese di dicembre e il successivo mese di febbraio, dovranno restituire alla BCE circa 200 miliardi di euro ottenuti con le aste LTRO di fine 2011 e inizio 2012. Le prime aste TLTRO giungeranno a ridosso delle due scadenze, consentendo alle banche di ottenere liquidità che potrà essere utilizzata per rimborsare i prestiti alla BCE.
Considerando lo stato di fragilità del comparto bancario va segnalato che, consultando la recente Relazione Annuale di Bankitalia, si possono acquisire dati non del tutto tranquillizzanti sullo stato di salute del sistema bancario. A marzo 2014, il capitale e le riserve del sistema bancario, ammontavano complessivamente a 420 miliardi di euro. Su questa entità gravano crediti deteriorati per circa 319 miliardi di euro. Alla luce di questi dati è del tutto verosimile pensare che le banche italiane possano utilizzare la liquidità ottenuta dalla BCE, non tanto per la concessione di nuovi prestiti a famiglie e imprese, ma per promuovere forme di ristrutturazione di crediti problematici che altrimenti dovrebbero passare a sofferenze.
Se consideriamo i dati provenienti da CERVED, è possibile verificare che l’indicatore di rischio insolvenza delle società italiane rimane sui livelli massimi.
C’è da aggiungere che a complicare il quadro sopra descritto, intervengono anche ulteriori aspetti dal lato della domanda di credito e sulla capacità delle stesse imprese di ottenere linee di credito.
Dall’inizio della crisi sono aumentati esponenzialmente i soggetti insolventi (sia imprese che famiglie), ai quali è quindi preclusa ogni possibilità di accesso al credito. Le imprese, nella maggior parte dei casi, hanno subito significativi ridimensionamenti dei rispettivi bilanci, che hanno aggravato livelli di patrimonializzazione già critici.
Si consideri anche che la congiuntura economica appare ben lontana dal percorrere un sentiero di crescita robusto e duraturo tale da indurre le stesse banche a guardare al futuro con maggior ottimismo e a concedere maggior credito. Ad aggravare la situazione c’è da considerare anche l’ambiente ove operano le imprese italiane: la pressione fiscale a livelli record e l’eccesso di burocratizzazione costituiscono un freno alla pianificazione di investimenti (e quindi alla domanda di credito) e al fare impresa.

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di Giuseppe Giambusso consulente Partner Finanza e Controllo del Business di MCS Consulting.

Nel mese di giugno questa provocazione ha appassionato i frequentatori del social network LinkedIN.
Luciano Martinoli, consulente Partner di CSE-Crescendo, ha aperto la discussione su LinkedIN prendendo spunto del “micro elzeviro” di Francesco Zanotti dal Blog “Imprenditorialità aumentata”. (http://imprenditorialitaumentata.blogspot.it/2014/06/la-maledizione-del-capannone.html) dove si discutono i temi attuali su “L’impresa come Opera d’Arte”.
Il tema è noto e “doloroso” per le nostre PMI che negli anni “buoni”, sia per l’andamento del fatturato che dell’accesso al credito, si sono fatti ingolosire dall’acquisto troppo spesso ridondante di immobilizzazioni, approfittando di incentivi fiscali e finanziari.
L’articolo inizia dicendo che “Non si contano le imprese che sono fallite o sono in profonda crisi a causa di capannoni che hanno costruito e che non hanno saputo o non sanno pagare. Colpa della crisi? No: causa della crisi. Troppi capannoni sono stati costruiti senza alcuna progettazione strategica. Cioè senza rispondere alla domanda: il mio posizionamento strategico mi permette, mi richiede un nuovo capannone? …”

Il post avvia la discussione tra gli aderenti al Comitato ANDAF Pianificazione e Controllo, un gruppo professionale di “addetti ai lavori” che conta più di 3.400 membri.

Roberto Giordani, consulente aziendale e temporary manager, rincara la dose ai molti imprenditori che hanno voluto soddisfare i loro “desideri di grandezza” per cui “il capannone ha rappresentato molto frequentemente il momento autocelebrativo …”.
Prima di scomodare la strategia aziendale o l’ambizione personale, condivido il commento di Aldo Antoni Ludovico Gelli, dirigente in pensione, per il quale è la mancanza di “cultura economico-finanziaria” che ha indotto molti imprenditori ad utilizzare “leggi fiscali incentivanti”.
Quanti guai ha fatto la “Tremonti” quando è andata nelle mani di professionisti e imprenditori poco avveduti !
Qui si tratta di miopia gestionale: guardare solo al ROS e non al ROI; gestire solo il conto economico e non lo stato patrimoniale.
Per risparmiare le imposte, hanno gonfiato capitale investito e debito, spesso ricorrendo a leasing finanziari che, grazie al nostro antiquato sistema contabile, in bilancio fanno “scomparire” tanto il debito quanto il valore dell’immobile. Magari per comprare uffici !
Massimiliano Bruno, Planning and Controller Manager di Sibeg, sottolinea la mancata prassi di “fare una corretta analisi economica finanziaria del ritorno economico degli investimenti …”.
Non costretto dalla brevità della chat, sono certo che Massimiliano avrebbe aggiunto che un buon ritorno economico dell’investimento marginale non è sufficiente ma occorre sempre un controllo dell’impatto sul debito complessivo, che deve essere sostenibile, e sul capitale investito totale, che deve comunque consentire un ROI adeguato.
Francesco Zanotti conclude scrivendo che “Il problema non è di cercare miglioramenti marginali o ipotetici nuovi mercati ai prodotti attuali. La crisi la si supera immaginando nuovi mondi. E la misura se stiamo immaginando nuovi mondi è data dal proprio posizionamento strategico” e, precisiamo noi, un posizionamento strategico non solo nei confronti del mercato ma anche dell’equilibrio economico e finanziario della propria azienda.
È stato un problema di cultura imprenditoriale e professionale.

Adesso però è stato capito e pagato a duro prezzo !

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di Giuseppe Giambusso consulente Partner Finanza e Controllo del Business di MCS Consulting

Non c’è tempo per fare il budget

I maggiori “guru” americani del controllo di gestione hanno decretato che il budget, quale strumento di guida della pianificazione aziendale, è finito e non serve più. Ma il budget continua a vivere e mantenere la sua centralità nelle aziende.
Nelle PMI nostrane un “vero” budget non è quasi mai stato adottato sistematicamente.
Quindi al suo funerale il budget non c’è, o perché è ancora vivo e vegeto, o perché non è mai nato.
Allora, cosa ne facciamo del budget?

Prendo spunto dall’articolo, pubblicato su CFO Magazine dal suo direttore Edward Teach, “No Time for Budgets”. Mr. Teach ci regala un resoconto dello studio fatto da Steve Player, direttore del programma per il Budgeting Round Table Beyond, una rete di apprendimento che associa più di 60 aziende Nordamericane.
Nella sostanza, le argomentazioni a favore della tesi che il budget sia di scarsa utilità si basano sull’esperienza nel contesto di volatilità ed incertezza attuale e sono in sintesi le seguenti:
•    “il problema fondamentale dei budget è che sono tutti basati su ipotesi che si rivelano essere sbagliate“;
•    “il budget costringe tutti ad un ciclo annuale. Occorre muoversi più velocemente ed essere più agili“;
•    “la pianificazione deve essere dinamica, in grado di rispondere più rapidamente ai cambiamenti nel settore e l’economia”.
Sono tutte critiche condivise e condivisibili. Quindi ben venga l’uso delle nuove tecnologie che ci consentono di analizzare in modo selettivo ed in tempo reale una grande quantità di dati, di passare ad una revisione continua delle ipotesi e degli scenari previsti, quindi di rivedere i piani operativi e gli obiettivi: il rolling budget.

Ma il rolling budget richiede un punto di partenza (il budget), gli stakeholders, i consigli di amministrazione o la direzione richiedono una proiezione ed un impegno su risultati previsti (il budget appunto). Conseguenza? Tutti sparano al budget ed il budget non muore.
C’è sicuramente una sproporzione tra lo sforzo fatto dalle grandi organizzazioni USA per elaborare il budget e la sua utilità effettiva. Quindi forse bisogna rendere più snello il processo annuale di budgeting. Mentre, quando c’è una revisione ex-novo della strategia,  tutti consigliano di fare un budget-a-base-zero, ovvero un esercizio ancor più impegnativo, seppur di maggiore utilità in questo caso.

Il punto di vista di MCS Consulting

L’articolo è un interessantissimo excursus su quanto, e non da oggi, il budget sia volatile e su come diventi subito vecchio e sbagliato non appena lo hai stampato.
Lo sappiamo. E sappiamo anche che rivedendo le proiezioni ogni mese non facciamo che moltiplicare l’errore, così come proiettando diversi scenari finiamo per fare diverse serie di errori.
Noi siamo con il generale Dwight D. Eisenhower: “Plans are nothing; planning is everything.” (“I piani sono nulla, la pianificazione è tutto”)
Quindi è il processo di pianificazione che serve a condividere una previsione di scenari, in funzione dei quali coordinare un piano di azioni che si pensa portino a certi risultati nel mercato, pregando che mercati, clienti e concorrenti si comportino come abbiamo previsto.
Se voglio ottenere risultati non posso che muovermi in base al processo VISION => ACTIONS => RESULTS.  Ovvero devo prevedere un insieme d’ipotesi che descrivono uno scenario e decidere delle azioni che penso mi portino a determinati risultati.
E, se sono un’azienda, devo farlo in team con tutti i manager dell’azienda.
E, siccome l’azienda non può fermarsi a fare previsioni tutto l’anno, concentrerò l’esercizio in un dato tempo.
E, se ho degli stakeholders, padroni o finanziatori, devo dirgli cosa voglio fare e quali risultati mi impegno a raggiungere.
E, se sono una PMI che non ha fatto il budget, navigo a vista e sarebbe stato meglio se lo avessi fatto.
Per questo penso che il budget, come dice l’articolo, sia duro a morire.
Poi, più sono un’azienda grande e dotata, più scenari ad azioni alternative avrò previsto, più revisioni farò, più cercherò di avere un’organizzazione agile e preparata a modificare la rotta, più avrò pronte contromisure in funzione del cambiamento degli scenari, più mi doterò di strumenti di business intelligence e così via.

Come ridurre la fatica del budgeting e rendere il budget più efficace

L’articolo chiude con tre suggerimenti di David Axson, managing director di Accenture Strategy, su come rendere il budget un esercizio meno dispendioso e su come ottenere uno strumento di pianificazione a breve più efficace. Ne riportiamo più o meno fedelmente la traduzione.

1.    “Considera un giusto livello di dettaglio. Pianifica le cose che contano davvero. Invece di inviare lo stesso foglio di calcolo con le stesse 120 linee di articoli ad ogni reparto e responsabile dell’azienda, è sufficiente inviare le voci che contano.

2.    Invece di costruire ogni numero da zero , pre-popola quanti più dati che puoi –diciamo dall’80% al 90 % degli elementi. Costruisci algoritmi per proiettare il tasso attuale di tendenza in ciascuna area e progetto, per dare una previsione di base. Concentrati su un budget-a-base-zero per le poche voci che contano davvero.

3.    Dashboard e scorecard devono essere automatizzati, con strumenti segnaletici tempestivi integrati nel sistema. Non bisogna richiedere a qualcuno di sedersi a vagliare un report mensile che ha 200 varianze e cercare di capire quali sono quelle importanti. Imposta i limiti, cosicché una varianza venga segnalata quando si toccherà quel limite.”

Buon budget a tutti !

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di Zuleika Polo, Consulente Senior Finanza e Controllo del business, MCS Consulting

Alla domanda “quanti clienti hai?” difficilmente un imprenditore non riesce a rispondere; sì perché i dati ci sono, magari in testa, magari destrutturati, ma ci sono. Quello che spesso manca, però, è la trasformazione di questi dati in informazioni, che servano poi a prendere decisioni.

Esiste dunque una differenza tra “dati” e “informazioni”, nonostante spesso nel linguaggio comune vengano interpretati come sinonimi; questa distinzione, sviluppata sull’onda della teoria dell’informazione e delle relative tecnologie informatiche a partire dagli anni ’40, prevede che:

- un dato sia un elemento informativo costituito da simboli, ovvero una descrizione “originaria” di un evento

- mentre l’informazione sia il risultato dell’elaborazione di più dati, ovvero l’insieme di uno o più dati rilevati, classificati, organizzati, messi in relazione, nell’ambito di un contesto predefinito in modo da avere un significato.

Pertanto il principale scopo di questi “incontri” è quello di fornire un aiuto per la rielaborazione dei dati presenti in azienda affinché si possa disporre di informazioni utili per prendere decisioni!

Quali decisioni? Partiamo da quelle che riguardano i clienti!

Analizziamo quanti clienti abbiamo servito negli ultimi anni considerando, almeno per ora, solo i ricavi netti di vendita; ordiniamo in ordine decrescente l’elenco disponibile e facciamo alcuni primi grafici, che considerino:

- andamento del fatturato totale negli anni, per avere un colpo d’occhio sul trend dei ricavi nel periodo considerato, insieme al numero di clienti serviti

- fatturato per cliente dell’ultimo anno, a valore e in %: per capire qual è stato il contributo di ciascun cliente al fatturato totale

- dopo aver classificato i clienti nelle categorie A, B o C a seconda del fatturato realizzato (ad esempio A: 0-80%, B: 81-90%, C: 91-100%), possiamo sviluppare un grafico ad istogramma che consenta di abbinare fatturato e n° clienti per ciascuna categoria. Con quanti clienti realizziamo l’80% del fatturato? (classe A) E con quanti clienti (e fatiche, inefficienze e vari costi occulti, ecc.) realizziamo la quota marginale di fatturato che ci porta dal 90% al 100%? Quanti di questi clienti hanno potenzialità superiori a quelle che attualmente realizziamo? Abbiamo clienti che sarebbe meglio perdere che mantenere?

- all’interno di ogni classe, come si distribuisce il fatturato tra i vari clienti? La quantità di clienti presenti in ciascuna classe ha un’importanza relativa; ciò che conta è soprattutto la ripartizione del  fatturato (in futuro parleremo di marginalità) tra i clienti, che si traduce poi in ripartizione del rischio. Cosa fare, ad esempio, se ci rendiamo conto che il fatturato della nostra azienda dipende in gran parte da pochissimi grandi clienti? (o magari da uno solo?) Per sganciarsi dal rischio di trovarci a piedi dalla sera alla mattina, dovremmo sviluppare il fatturato anche con altre aziende, smettendo così di essere mono-cliente e distribuendo il fatturato in modo più equilibrato.

Andando oltre la semplice “ragione sociale”, può essere interessante classificare i nostri clienti in categorie statistiche per noi significative, considerando ad esempio il settore (alimentare, metalmeccanico, servizi, …) o la tipologia (rivenditori, grossisti, dettaglianti,…) o il canale, ecc. Questi macro-raggruppamenti ci forniscono delle informazioni di sintesi importanti, soprattutto se pensiamo di sviluppare dei report destinati ai vertici aziendali per i quali il livello di dettaglio dev’essere più contenuto.

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di Zuleika Polo, Consulente Senior Finanza e Controllo del business, MCS Consulting

Quanti clienti hai? Quanti ne hai avuti negli ultimi anni? Quanti clienti nuovi hai fatto negli ultimi anni e quanti ne hai persi? Com’è l’andamento del fatturato e delle marginalità di ciascun cliente dal 2010 ad oggi?

Il fatturato è ben distribuito oppure dipendi da pochi clienti?
Conosci il fatturato realizzato per prodotto? E per famiglia di prodotto? Quali sono le relative marginalità?
Le vendite nei Paesi esteri sono frutto di strategie commerciali definite, chiare, condivise e sviluppate, oppure sono date da azioni opportunistiche e contatti occasionali?
Verifichi periodicamente le performance della tua Rete vendita, controllando che siano in linea con gli obiettivi assegnati? Hai adottato un sistema incentivante ottimale per raggiungere i risultati desiderati?
Non saper rispondere ad alcune di queste domande può essere “normale”, …ma non per questo giusto! Sono ancora troppe le PMI inconsapevoli dell’importanza delle informazioni presenti al loro interno; spesso c’è una raccolta destrutturata dei dati che non permette di sviluppare analisi utili, oppure vengono raccolti ed interrogati i dati per finalità puramente contabili (come il calcolo delle provvigioni…); in altre situazioni i report vengono sviluppati con un livello di dettaglio tale che ci vorrebbero giorni per leggerli tutti senza poi trarre interessanti spunti di riflessione. Ci sono diverse ragioni per cui le PMI finora non hanno sfruttato adeguatamente il patrimonio informativo più o meno nascosto in azienda, ma soprattutto c’è un ottimo motivo per cambiare orientamento e iniziare a raccogliere i dati in maniera ordinata, ad analizzarli, a sviluppare report semplici ed utili, il tutto per poter prendere decisioni consapevoli sul futuro dell’Azienda.
La carenza di “cultura aziendale dei dati” è una mancanza a cui si può (e si deve) trovare rimedio: tecnicamente non ci sono ostacoli, perché anche le aziende sprovviste di sistemi di Business Intelligence o altri programmi evoluti, possono comunque rielaborare i dati in fogli di lavoro Excel, sviluppando anche grafici e tabelle che possano ben sintetizzare i fenomeni oggetto del monitoraggio. L’unico freno che rimane, quindi, è quello della consapevolezza che questi dati sono importanti per l’azienda. A questo ho provveduto ideando questa sorta di “rubrica”, un appuntamento periodico in cui insieme vedremo alcune rielaborazioni di dati, anche con indicazioni operative, affinché possiate rendervi conto ancora di più dell’importanza di leggere i dati e di utilizzare al meglio il patrimonio informativo che avete a vostra disposizione!
I temi che tratteremo saranno diversi (vendite, marginalità, agenti, prodotti, aree geografiche, …) e, soprattutto, riguarderanno anche quesiti o curiosità proposte da voi! Non sapete come rappresentare al meglio un determinato fenomeno? Avete una marea di numeri e non sapete da dove partire? Segnalateci le vostre necessità ed insieme troveremo la soluzione migliore!
Dalla prossima newsletter si inizia! Arrivederci al primo appuntamento dedicato ai dati aziendali e alla loro rielaborazione!

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CORSO DI FORMAZIONE UNIS&F – 19 giugno 2014, dalle 09.00 alle 18.00
RAPPORTO BANCA – IMPRESA
Strumenti per quantificare il reale costo bancario e comunicare correttamente e proficuamente con le Banche
Relatore: Michele Previati, Consulente Senior di MCS Consulting.
Si sono spese rassegne, rubriche e convegni per stabilire quale fosse la miglior definizione e l’attività a riguardo. Niente di più semplice, dal mio punto di vista:

il rapporto banca-impresa rappresenta il “superamento delle asimmetrie informative” che sono alla base del dialogo tra le istituzioni finanziarie e le aziende, piccole o grandi.
Il sistema finanziario sta cambiando pelle, sta diventando sempre più votato alla specifica esigenza dell’azienda (shadow) e, di conseguenza, l’azienda stessa deve essere in grado di cogliere le diverse opportunità, mutando pelle nel rispetto delle direttive comunitarie per il raggiungimento dei propri obiettivi.

La mia professione aiuta le imprese a fare questo: attraverso un percorso di conoscenza, di trasparenza, di adattamento e, soprattutto, di affiancamento, vengono forniti alle aziende gli strumenti utili per superare l’asimmetria informativa e consentire all’imprenditore di sedersi al tavolo con i partner bancari per condividere il business e ottenere fiducia, sostegno, finanza.

Il 19 giugno, presenterò, presso Unindustria (Treviso) una giornata di formazione dal titolo “il Rapporto Banca-Impresa”, con lo scopo di fornire ai partecipanti del corso gli strumenti per quantificare il reale costo bancario e stabilire se la banca “legge” correttamente i dati aziendali.

Per conoscere il programma e per iscriverti, clicca qui.

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di Giuseppe Giambusso, consulente Partner Finanza e Controllo del business, Mcs Consulting

Minibond, Crowdfunding, Project Bond sono alcuni tra i nuovi strumenti finanziari extra-bancari che in Italia stentano a decollare.

È pur vero che non sono per tutte le aziende e per tutte le situazioni, ma perché in nei paesi esteri sviluppati funzionano ?
Vorremmo sentire la vostra opinione.

Noi vi diamo quella di NOVAFUND, società di cui siamo business advisor per tali strumenti e che, a circa un anno dalle prime emissioni, fa il punto della situazione.

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di Michele Previati, consulente senior Banche e Finanziamenti alle Aziende, MCS Consulting

È finalmente entrato in vigore il decreto del ministero dell’Economia, pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale del 7-04-2014, che sblocca le procedure di assegnazione del rating di legalità.
Il Decreto introduce alcuni benefici per le imprese che hanno ottenuto il rating e da oggi questo fatto viene riconosciuto sia dalla Pubblica Amministrazione che dal sistema bancario. I vantaggi riguardano:
• Pubbliche Amministrazioni: preferenza in graduatoria, attribuzione di punteggio aggiuntivo e riserva di quota delle risorse finanziarie nei provvedimenti di concessione di finanziamenti da parte delle PA (art. 3);
• Banche: costi e tempi ridotti per i finanziamenti concessi dagli istituti di credito alla imprese virtuose (art.4).
In particolare la banche dovranno definire e formalizzare procedure interne per disciplinare l’utilizzo del rating di legalità ed inserirlo tra le variabili utilizzate per la valutazione di accesso al credito dell’impresa nonché verificare in sede di monitoraggio del credito, la persistenza del rating di legalità e del punteggio di rating attribuito all’impresa ai fini dell’eventuale revisione delle suddette condizioni economiche.
A vigilare sulle banche la Banca d’Italia, che riceverà annualmente una dettagliata relazione dei casi in cui la presenza del rating non ha influito sui tempi e sui costi di istruttoria o sulle condizioni economiche di erogazione.
Per visionare il decreto: Gazzetta Ufficiale del 07-04-2014

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