Avv. Aldo Baruffi – Avv. Julka Lanfranco
Studi Legali Riuniti – Trentaquattro srl

Ing. Paolo Stocco Partner
MCS Consulting srl

Prendiamo spunto dall’articolo di Claudio Feltrin, AD di ARPER S.p.A., pubblicato nel blog il 5 di agosto, per evidenziare e ampliare alcuni concetti emersi ed aggiungere ulteriori informazioni e riflessioni in merito all’argomento.
Da un’indagine condotta dall’Associazione Cerif-Asam assieme all’Università Cattolica su un campione di 180 aziende di famiglia con un fatturato medio annuo fra i 5 ed i 50 milioni di euro, si evince che la “gestione della successione” rappresenta, in ordine di priorità, il quarto elemento di criticità fra quelli emersi in questi anni di crisi, ma ne riassume di fatto i primi tre, ovvero: una pressione tributaria troppo alta che riduce la possibilità alle aziende di autofinanziare il proprio sviluppo accanto ad una scarsa propensione ad adottare strumenti come il private equity, largamente adottato invece nei paesi di cultura anglosassone; la difficoltà, per carenza di risorse finanziarie e di competenze interne, da parte delle piccole e micro aziende di comprendere i settori ed i mercati di riferimento e le relative dinamiche e prospettive; una continua riduzione della marginalità che spinge alla vendita dell’azienda.

La gestione della successione dunque di fatto rimane un problema cruciale per la maggior parte delle aziende familiari, che, secondo dati Istat del 2011, rappresentano oltre il 70% del tessuto imprenditoriale italiano.
Nel nostro ordinamento sono diversi gli strumenti giuridici che possono essere utilizzati dall’imprenditore al fine di regolare e soprattutto programmare il cosiddetto passaggio generazionale nella impresa.
Tale esigenza è particolarmente sentita ove l’impresa abbia una gestione a cui partecipano persone tra loro legate da vincoli familiari, come è caratteristico della nostra realtà. L’imprenditore di regola conosce la difficoltà del passaggio generazionale e vuole affrontarla per tempo, senza rimettere la cosa alla disciplina delle successioni contenuta nel codice civile, non pensata certo per similari problematiche.
In questo settore operano molti soggetti che propongono la propria consulenza ed assistenza, che talvolta però agiscono senza tenere conto della specificità e peculiarità di ciascuna situazione.
Non è certo qui possibile esporre ed analizzare le soluzioni a disposizione dell’imprenditore che si aggiungono a quelle “classiche” (quali la donazione o la cessione dell’azienda o di un ramo d’azienda, i negozi istitutivi di usufrutto e nuda proprietà, la scissione o lo scorporo di taluni rami d’azienda).
Quando l’impresa è organizzata in forma societaria il controllo della gestione, e quindi il passaggio generazionale, può essere attuato mediante la costituzione di gruppi, holding di famiglia, grazie a patti parasociali o in forza di particolari vincoli statutari.
L’imprenditore può certo veicolare la propria partecipazione societaria mediante la relativa cessione o donazione.
Nel nostro ordinamento sono state peraltro introdotte figure giuridiche più recenti, che hanno superato talune delle preclusioni che caratterizzano la disciplina successoria o i modelli “classici”.
Tale è il “patto di famiglia”. In estrema sintesi con la relativa stipulazione l’imprenditore può realizzare il trasferimento di tutta o parte dell’azienda o della partecipazione sociale a favore di uno solo o di alcuni dei suoi figli. Si tratta di un contratto al quale necessariamente partecipano il coniuge e gli eredi legittimari, a favore di ciascuno dei quali spetta il riconoscimento del valore della quota dell’oggetto della disposizione (salva la facoltà di rinunciarvi).
Del pari, pur adottando gli opportuni accorgimenti al fine di prevenire la lesione o la pretermissione dei legittimari, l’imprenditore può, tramite l’istituto del “trust”, anch’esso di recente introduzione, regolamentare la successione dell’azienda (eventualmente differendo tale trasferimento ad un secondo momento) e definire la programmazione della relativa amministrazione. In poche parole con il trust, il disponente può vincolare i beni che vi conferisce, destinandoli all’attuazione del programma ch’egli stesso definisce e di cui viene gravato il trustee.
Ciascuna delle figure sopra elencate presenta rilevanti utilità, ma anche aspetti problematici. L’imprenditore per tale via potrà definire, con minore o maggiore precisione, la futura organizzazione dell’impresa, tenendo presenti le inclinazioni, e desideri e le concrete disponibilità delle persone che dovranno proseguirla, eventualmente segregando in tutto o in parte l’azienda o la partecipazione alla società per un periodo di tempo prestabilito, senza immediatamente perderne il completo controllo.
Tali esigenze possono divenire al giorno d’oggi ancor più pressanti nelle ipotesi di famiglie cosiddette allargate.
La scelta dello strumento più idoneo per la programmazione della successione dell’impresa andrà esaminata avendo riguardo ad ogni specifico caso concreto poiché richiede la valutazione di più elementi, quali, a titolo esemplificativo:
• l’intenzione dell’imprenditore e l’opportunità di regolamentare una successione completa, ovvero una successione limitata alla proprietà ma non anche alla gestione della impresa ovvero finalizzata al relativo trasferimento all’esterno della famiglia,
• la composizione della famiglia,
• la tipologia dell’impresa, la sua organizzazione e dimensioni,
• il grado di coinvolgimento che l’imprenditore vuole mantenere nella gestione del passaggio generazionale, la immediatezza oppure la gradualità con cui intenda realizzarlo,
• l’eventuale indebitamento riconducibile alla complessiva attività aziendale o ad un certo settore o ramo,
• l’impegno finanziario che la redazione o la attuazione del negozio prevedibilmente comporteranno in capo al disponente ovvero ai beneficiari,
• l’imposizione fiscale.

In definitiva vi sono strumenti idonei a regolare il passaggio generazionale, ma la scelta e le modalità di realizzazione vanno adattate alla specifica situazione onde evitare attività inutili, troppo costose e/o inadeguate o, addirittura, dannose.

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di Claudio Feltrin – Amministratore Delegato di Arper S.p.a.

Spunti per gestire correttamente un aspetto fondamentale nel management, delle aziende a prevalente conduzione familiare.

La sopravvivenza dell’azienda dipende dalla capacità di preparare le nuove generazioni a raccogliere l’eredità delle scelte compiute in passato e interpretare le sfide poste dal futuro.
È fondamentale programmare con largo anticipo il passaggio del testimone dall’imprenditore ai successori poiché la continuità generazionale è un’azione strategica per garantire la sopravvivenza e lo sviluppo dell’azienda nel tempo.

Generalmente un corretto passaggio generazionale richiede una pianificazione di medio-lungo termine che può andare dagli 8 fino ai 10 anni.
È importante preparare sia le nuove leve a raccogliere il testimone, attraverso una preparazione manageriale, sia l’imprenditore ad accogliere in modo positivo i successori e a trasferire loro la sua conoscenza, perché il punto di incontro è l’azienda. La classe imprenditoriale attuale deve predisporsi al cambiamento e all’evoluzione e la nuova generazione deve comprendere la realtà del territorio in cui l’azienda opera.

L’azienda è lo spazio in cui si confrontano generazioni attuali e future di imprenditori. È pertanto indispensabile individuare un punto di incontro tra le due visioni che unisca l’esperienza e la conoscenza consolidate nel tempo, alle nuove energie e alla potenziale innovatività di idee fresche.
È fondamentale un’attenta pianificazione del coinvolgimento dei diversi membri della famiglia nell’ambito aziendale.
Il tessuto industriale del Nord-Est si fonda sulle PMI, spesso a conduzione familiare, che rappresentano la forza del territorio e incidono in modo importante sull’economia nazionale: il Nord-Est contribuisce per il 18% sulle esportazioni nazionali, con una crescita del 2,3 % nel 2013 rispetto al -0,1% del Paese (Fonte Osservatorio Open di Fondazione Nord Est)

Aspetti emotivi e legami personali rappresentano una minaccia non legata al contesto competitivo, ma potenzialmente fatale per l’impresa familiare. Cuore e Ragione: razionalità ed emozioni fanno la parte del leone nel processo della continuità d’impresa, e anche se non è possibile separare nettamente questi due elementi opposti è importante non fare dell’azienda il campo di battaglia per risolvere questioni familiari o affettive.
È necessario tenere conto che due imprese su tre chiudono entro 5 anni dal formale atto di trasmissione d’impresa, spesso a causa di un passaggio generazionale non programmato nell’errata convinzione che con l’azienda si erediti anche la capacità di gestirla.

Il patto di famiglia come strumento di tutela (c.c., Titolo V, Legge 14 febbraio 2006 n. 55)
È il contratto con cui, compatibilmente con le disposizioni in materia di impresa familiare e nel rispetto delle differenti tipologie societarie, l’imprenditore trasferisce, in tutto o in parte, l’azienda, e il titolare di partecipazioni societarie trasferisce, in tutto o in parte, le proprie quote, ad uno o più discendenti
Si può dunque osservare che con il patto di famiglia si viene a determinare la conclusione di un contratto plurilaterale inter vivos ad effetti reali, a titolo gratuito, attraverso cui il titolare di una azienda od il titolare di quote sociali (disponente) trasferisce a uno dei suoi eredi (beneficiario) la proprietà di una parte dei propri beni destinati a cadere in successione (azienda o quote di partecipazione in società).
Con il patto di famiglia parte dei beni destinati a cadere in successione vengono dunque sottratti alla devoluzione ereditaria a condizione che sia stato prestato il consenso dei legittimari.
Il patto di famiglia consente dunque di garantire la realizzazione di un duplice obiettivo in quanto, con la stipulazione del contratto, viene, da un lato, assicurata la continuità all’impresa, salvaguardandola dalle vicende successorie scaturenti alla morte dell’imprenditore, dall’altro è simultaneamente contemperato il diritto dei legittimari, i quali rinunciano a partecipare alla successione ed alla divisione ereditaria sui beni formanti oggetto dell’azienda o sulle quote sociali.

Il Trust familiare
Nella programmazione della successione l’imprenditore ha esigenze personali, familiari e d’impresa. 
Si ipotizzi un imprenditore che: 1) detenga il 100% di una S.r.l.; 2) sia sposato con tre figli; 3) uno solo dei tre figli sia capace di gestire l’azienda. 
Al momento della successione le quote della S.r.l. sarebbero divise secondo legittima e/o testamento tra la moglie ed i tre figli venendosi così a creare una situazione in cui l’unico figlio capace di gestire l’azienda si troverebbe con una quota minoritaria della S.r.l. e pertanto impossibilitato nella gestione.
Per garantire pertanto il passaggio generazionale ed evitare i possibili rischi sopra evidenziati l’imprenditore, in qualità di Disponente potrebbe istituire un Trust conferendo il 100% delle quote della S.r.l. dando istruzione al Trustee affinché alla sua morte 1) nomini come amministratore della società il figlio capace di gestirla e 2) dividere gli eventuali profitti della S.r.l. in modo paritetico tra tutti i Beneficiari.
Qualora poi sussistano determinate condizioni sarà anche possibile applicare le agevolazioni fiscali previste dalla normativa sulle imposte di successioni e donazioni per il trasferimento di aziende e/o quote effettuate a favore dei discendenti e del coniuge (Agenzia delle Entrate, Risoluzione n.110/E del 23 Aprile 2009).

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di Fabiana Salviato Consulente Senior Area Risorse Umane di MCS Consulting Srl.

IL BILANCIO DELLE COMPETENZE DEI POTENZIALI SUCCESSORI NEI PROGETTI DI CONTINUITÀ GENERAZIONALE IN AZIENDA.

Il “passaggio” generazionale in azienda è un processo che andrebbe sempre programmato per tempo poiché i tempi per una corretta successione possono durare dai 3-5 fino ai 10 anni. Per questo motivo è più corretto parlare di “continuità” generazionale, in quanto il passaggio del testimone da padre a figlio spesso ha successo solo se il cambiamento è graduale e programmato per tempo.

È importante ricordare che la capacità imprenditoriale non si eredita, anche se per molti successori l’esempio del papà è importante in un processo di identificazione/imitazione che portano il figlio a sviluppare (quando ne abbia le attitudini) un proprio spirito imprenditoriale che gli permette di continuare con successo il percorso paterno.
Le statistiche indicano un’alta percentuale di insuccesso legata ad un processo di continuità generazionale non corretto, ovvero molte aziende chiudono o falliscono dopo pochi anni dal passaggio del testimone e questo spesso viene attribuito alla incapacità dei successori. Ma non sempre è così, magari questo succede perché in quanto figli dell’imprenditore vengono mandati alla sbaraglio pensando che ereditando l’azienda ereditino automaticamente anche le capacità di gestione.

La possibilità di gestire l’azienda di famiglia non può essere data ai figli solo per “diritto di nascita” devono dimostrare di essere all’altezza, altrimenti per il bene dell’azienda e per mantenere il suo valore sociale sarebbe meglio affidare la guida a manager capaci.
Ci sono casi eclatanti in cui il figlio successore è subentrato naturalmente e con successo al padre in un processo automatico e naturale, ma spesso è necessario preparare gradualmente tutti gli attori coinvolti nel processo di continuità :
- l’imprenditore, affinchè condivida correttamente le proprie conoscenze/competenze di governo con il figlio
- il successore, attraverso un’analisi delle sue competenze e aspettative per verificare la predisposizione ad affiancare il padre nella gestione e in futuro ad essere il continuatore dell’azienda.
- l’azienda, per affrontare i cambiamenti senza resistenze

L’obiettivo del bilancio delle competenze è:
- Ottenere una valutazione delle potenzialità/attitudini dei figli dell’imprenditore, finalizzata ad un loro corretto posizionamento nell’assunzione di ruoli di governo dell’azienda.
- Progettare la futura governance aziendale attraverso un percorso formativo dei successori, allo scopo di consentire loro di acquisire le competenze manageriali necessarie per una corretta assunzione dei ruoli.

Per preparare i successori al loro futuro ruolo di governance ci sono due strade possibili:
- Laddove fosse possibile, sarebbe utile permettere ai figli di fare alcuni anni di esperienza in altre aziende, possibilmente strutturate, con la possibilità di intraprendere un percorso di crescita e acquisire competenze manageriali. Questo darebbe loro di acquisire una visione più ampia delle organizzazioni e dei business cosicchè, una volta entrati nell’azienda di famiglia, potrebbero guidare l’organizzazione con autorevolezza e non con autorità, ispirando il committment dei collaboratori.
- Laddove invece i figli vengano inseriti direttamente in azienda avranno necessità di crescere attraverso il training on the job, lavorando su attività specifiche dell’azienda e su progettualità di tipo “tecnico”, organizzativo e gestionale

Il bilancio delle competenze permette di capire come sviluppare e valorizzare le competenze delle persone per essere efficienti ed efficaci nel proprio ruolo all’interno dell’organizzazione, considerando i punti di forza e di debolezza di ognuno.
La finalità immediata del processo di mappatura/misurazione delle competenze è realizzare una fotografia oggettiva delle competenze possedute dalle persone, e il suo scopo ultimo è lo sviluppo e la crescita.
Sviluppo e crescita che potranno essere favoriti dall’affiancamento di specialisti che attraverso il mentoring, il tutoring, il coaching e il counselling potranno accompagnare i successori on the job permettendo loro di fare esperienze concrete confrontandosi con chi può trasmettere loro esperienze e metodologie strutturate e manageriali.

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da AREO Argomenti Opinioni di Unindustria Treviso, n. 48, Giugno 2014

MCS Consulting, società di consulenza direzionale per le PMI, ha fatto della collaborazione tra imprese un elemento imprescindibile per il successo aziendale. Oggi più che mai, il mercato globale lancia sfide che non si possono affrontare da soli.

Per questo MCS Consulting con la sua proposta metodologica WEAVER, vuole essere d’aiuto alle imprese per riposizionare il proprio business in logica aggregativa e passare dall’individualismo alla rete, dalla competizione alla coalizione. L’intervento è rivolto agli imprenditori che, pur conservando l’autonomia della propria azienda, siano disposti ad unire le forze e creare nuove condivise opportunità di business per fare insieme ciò che individualmente sembra, o è, talvolta impossibile.

MCS Consulting, grazie alla metodologia WEAVER, aiuta la costruzione e il consolidamento di collaborazioni tra aziende basate su obiettivi definiti di sviluppo del business, finalizzati a progetti concreti e risultati misurabili, che permettano di promuovere ricerca e innovazione per sviluppare nuovi prodotti/servizi, raggiungere dimensioni operative ed assetti finanziari adatti al mercato globale e realizzare concretamente un reale e stabile processo di internazionalizzazione.

WEAVER non è solo un metodo, ma anche una prassi consolidata, infatti, MCS Consulting stessa ha sperimentato positivamente le possibilità offerte dall’aggregazione delle imprese, creando WEGE, una rete consulenziale di livello nazionale che permette a MCS Consulting di diversificare e al contempo specializzare i propri servizi alle aziende.

Proprio WEAVER sarà protagonista alla prossima Fiera delle Aggregazioni d’Impresa, che si terrà il 14 maggio a Sarmeola di Rubano (PD) presso villa Borromeo. L’evento rientra nella programmazione di Confindustria Padova, Unint (Consorzio per le integrazioni tra imprese di Confindustria Padova, Treviso e Belluno), con il patrocinio di Retimpresa.

In tale sede, MCS Consulting presenterà infatti lo strumento WEAVER e la sua declinazione pratica nell’innovativa rete WEGE. Il naming, è composto da WE cioè “noi” e GE come forma abbreviata di “generation”, un nome-manifesto di un nuovo modo di rappresentare la dimensione collaborativa e relazionale con il cliente, per generare le migliori soluzioni possibili a problemi complessi di miglioramento e sviluppo del business.

WEGE è la rete innovativa di società che fa della cooperazione e della coalizione le leve per soddisfare i bisogni dei clienti con servizi e soluzioni integrate di consulenza evolutiva, accompagnando imprenditori e manager nel percorso di perfezionamento della loro organizzazione e favorendone una trasformazione graduale continua: una vera evoluzione aziendale.
L’intervento si inserisce nel tema strategico per la competitività del nostro territorio: le Aggregazioni d’Impresa. “Strategia è sapere come, dove e con chi andare, – spiega Paolo Stocco, Consulente Partner in Strategie e Sviluppo del Business di MCS Consulting – il valore oggi si crea in rete.”

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CORSO DI FORMAZIONE UNIS&F – 19 settembre 2014 dalle 09.00 alle 18.00
LA NOSTRA STRATEGIA È ADEGUATA A SVILUPPARE IL BUSINESS?
Regole pratiche per comprendere, valutare e correggere il posizionamento strategico dell’azienda

Relatore: Paolo Stocco, Partner di MCS Consulting.

Quando si parla di strategia nel mondo delle PMI sembra si parli di qualcosa di astratto, teorico e comunque di qualcosa che riguarda le grandi organizzazioni che hanno il tempo e le risorse da poter dedicare ad un esercizio che alla fine resta sulla carta.
Sfatiamo questo mito: ogni impresa ha ed esprime sempre una strategia. Perché la strategia rappresenta semplicemente “l’identità di un’impresa all’interno di un ambiente di riferimento e il modo in cui si realizza questa identità”.
Spesso però ci si muove sul mercato e si governa l’azienda seguendo logiche opportunistiche e di soddisfacimento di necessità contingenti, finendo dunque per utilizzare al massimo le risorse con il solo obiettivo di “tirare a campare”. Mentre le aziende di successo crescono e si sviluppano perchè hanno definito ed esplicitato una propria strategia, ovvero hanno fatto delle scelte su dove andare e come andarci!
A questo proposito rimane sempre attuale la metafora di Seneca: “non c’è vento favorevole per chi non sa su che porto attraccare”.
Il corso vuol far capire innanzitutto l’importanza, particolarmente in un momento di grandi cambiamenti come l’attuale, di definire ed esplicitare in maniera strutturata una propria visione e scelta strategica e, conseguentemente, le modalità da utilizzare per comprendere, valutare ed eventualmente correggere il posizionamento delle aziende nel mercato.

Per conoscere il programma e per iscriverti, clicca qui.

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di Fabiana Salviato Consulente Senior Area Risorse Umane di MCS Consulting

Al XII Salone d’impresa, Venerdì 16 maggio u.s. il Prof. Parker  nel presentare il suo Sadhaka Management, ha affrontato il tema dell’importanza della “centratura su di sé” attraverso la meditazione che permette di guardarsi dentro per comprendere meglio noi stessi e contemporaneamente per essere più aperti alla comprensione degli altri, attraverso l’ascolto attivo, che ci aiuta a non prevaricare, ma a collaborare.

Le capacità di ascolto non sono innate, in genere però nessuno ci insegna a cogliere tutte le sfumature del linguaggio verbale e non verbale.
L’ascolto efficace, praticato attraverso momenti e fasi diverse, può:

- “aiutarci ad aiutare” le persone
- aiutare a trovare una soluzione efficace ai propri problemi o ai propri dubbi
- aiutare a risolvere situazioni critiche

Come potete indovinare cosa gli altri si attendono da voi se non siete abili nel farvelo dire?
Come potete ottenere fiducia se non sapete mettere gli altri a proprio agio “ascoltandoli”?
E come potete ascoltare gli altri se non sapete ascoltare voi stessi?

L’affermazione importante a mio avviso che ha fatto il Prof. Parker è che il tema della meditazione e dell’ascolto non è patrimonio esclusivo della filosofia orientale, ma che appartiene a tutte le culture. Mentre però attraverso l’utilizzo delle pratiche yoga questo importante argomento è stato coltivato e valorizzato, in altre culture (particolarmente in quella occidentale) si è persa la consapevolezza del valore del “tempo” utilizzato consapevolmente e in modo equilibrato.
La nostra vita, sia lavorativa che privata è sempre più frenetica, siamo “ostaggi” del nostro tempo, la velocità delle informazioni e la mole di input che arrivano da tutte le parti ci prendono la mano e non ci permettono di fermarci ad ascoltare:
- I segnali che ci invia il nostro corpo con un conseguente stile di vita scorretto che comporta disagi e malattie che potrebbero spesso essere prevenute
- I segnali che ci inviano le persone, sia in famiglia sia nella vita di relazione, impedendoci di godere della bellezza di un vero scambio affettivo e umano.

Quindi che si utilizzino le pratiche yoga o meno per ritornare ad essere più in contatto con la nostra e l’altrui essenza e per calare questi concetti nella vita relazionale in azienda possiamo affermare che attraverso la “centratura su sé stessi” possiamo diventare leader evoluti.

L’evoluzione del concetto di leadership oggi (tratto da materiale di MCS Consulting per la formazione in azienda):

Nell’attuale società in continuo divenire essere leader è fondamentale per stare al passo con i tempi e per adattarci ai continui mutamenti.
Essere leader significa essere in grado di realizzare quello che è davvero importante per noi personalmente e per riuscire ad essere influenti in ogni ambito della nostra vita. Ogni leader ispira gli altri ad unirsi a sé sul proprio cammino, altrimenti si è un viaggiatore solitario
La natura della leadership è propriamente relazionale
La sua qualità di fondo è nel mobilitare tutti coloro che sono coinvolti in questa relazione
Il suo valore autentico consiste nell’aver successo grazie all’alleanza positiva e creativa con l’altro
Il riconoscimento della leadership in una persona è frutto di una valutazione fatta dagli altri
Le persone che sono davvero alla guida di altre raramente sembrano pensare a sé stesse come “leader”; si focalizzano su ciò che deve essere fatto, sul sistema più ampio in cui stanno operando e sulle persone con cui stanno “creando”
Se succede il contrario vuol dire che c’è un problema, perché c’è sempre il pericolo di diventare “eroi nelle loro menti”
“Un dipendente della Hewlett-Packard che studiava la storia dell’azienda una volta chiese al co-fondatore David Packard di parlargli della sua teoria sulla leadership. Dopo una lunga pausa Packard disse: “non conosco teorie sulla Leadership: Bill (Hewlett) e io stavamo facendo solo quello che ci piaceva fare ed eravamo contenti che le persone volessero lavorare con noi”.
La leadership è il risultato dei grandi cambiamenti che si sono avuti nella concezione del management e sostituisce il vecchio modello del “command and control” che veniva adoperato per gestire le organizzazioni: si trattava di un sistema di tipo militare che era giustificato in un contesto culturale, sociale e politico completamente diverso da quello attuale.
Lo scopo dei leader nelle organizzazioni è quello di creare un contesto in cui le persone possono far emergere le proprie capacità, senza sminuire quelle degli altri.
Per creare coinvolgimento nei membri dobbiamo avere una visione condivisa, realizzabile, valida e che ispiri prima di tutto noi stessi e poi gli altri: se non siamo convinti per prima noi, sarà quasi impossibile influenzare gli altri, anzi rischieremo di essere presi per dei visionari, degli eccentrici o dei pazzi nella peggiore delle ipotesi.
Affinché la vision dei leader sia efficace e persuasiva deve essere sostenuta dall’esempio, da quello che si fa concretamente in quanto solo così si può essere una guida: l’elemento importante è che vi sia coerenza tra ciò che si dice e ciò che si fa per essere credibili ed ispirare fiducia.
Quindi la qualità di leader deriva da quello che facciamo e dal nostro modo di pensare, e non dal ruolo formale che rivestiamo all’interno di una organizzazione di qualsiasi natura essa sia: molte persone occupano una posizione autorevole senza per questo essere leader.
Concludendo: il messaggio importante che ci propone il Prof. Parker attraverso il Sadhaka Management è che in qualunque posizione lavorativa (a capo di un’azienda o solo collaboratori) o nella vita privata (in famiglia o con gli amici), imparando ad usare tecniche di auto-ascolto e di ascolto attivo siano esse orientali (yoga o altro) oppure approcci di meditazione più vicini alla nostra cultura, saremo in grado di essere padroni e non ostaggio dei “doveri”; in questo modo avremo una maggiore serenità per affrontare la nostra vita relazionale in modo più equilibrato e soddisfacente per tutti.

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Ieri 14 maggio 2014 MCS ha partecipato alla fiera delle aggregazioni d’impresa organizzata da Confindustria Padova Abbiamo presentato la nostra rete Wege e illustrato agli interessati la nostra metodologia Weaver,  un processo innovativo di costruzione di reti d’impresa.

MCS alla Fiera delle aggregazioni d’impresa

Dal Corriere del Veneto – Sez. Economia pag. 11 di giovedì 15 maggio 2014

RUBANO

Mai come in tempi di crisi l’unione fa la forza. E la prova sono i numeri: le reti d’impresa sono cresciute nell’ultimo anno dell’82,3% e le piccole e medie aziende venete che hanno deciso di lavorare in team con altri imprenditori per resistere alla concorrenza dei mercati internazionali sono quasi 500. “Ho un’azienda da 25 dipendenti e non riuscivo ad affrontare le commesse dei grandi gruppi europei e mondiali”, ha spiegato Claudio Manca, presidente Filterkit Innovation Network presente ieri alla Fiera delle aggregazioni organizzata da confindustria Padova. “Sono diventato partner di Menocarta,net nel 2012 per risolvere i problemi degli archivi cartacei e della fatturazione elettronica – ha spiegato Antonio Sturaro, consigliere dell’associazione dei commercialisti del Triveneto – e grazie a loro sono entrato in contatto con nuovi clienti e aziende che hanno migliorato la mia attività”.

“In un territorio fatto da piccole imprese le aggregazioni sono la vera opportunità per diventare più competitivi e per potersi rivolgere a qualche mercato estero”, dicono da Confindustria.

                                                                                                                                                                Ri.Ba

L’affermazione di Confindustria rispecchia pienamente il pensiero di MCS che da tempo cerca di promuovere la cultura delle aggregazioni nel nostro territorio.

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di Paolo Stocco, Consulente Partner Strategie e Sviluppo del Business, MCS Consulting

Il giorno 14 maggio, presso la Villa Borromeo a Sarmeola di Rubano, a pochi minuti dal centro di Padova, MCS rappresenterà la propria rete WEGE alla Fiera delle Aggregazioni d’Impresa, evento organizzato da UNINT, Confindustria Padova, Unindustria Treviso, Confindustria Belluno Dolomiti, Retimpresa e dall’Associazione dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili delle Tre Venezie.

L’evento è destinato alle imprese per confrontarsi su un tema strategico per la competitività del nostro territorio: le aggregazioni d’impresa.

I partecipanti potranno trovare
• stand espositivi di reti ed aggregazioni già presenti sul territorio che potranno esporre le loro esperienze
• desk informativi su tematiche tecniche specifiche quali finanziamenti, aspetti giuridici e internazionalizzazione
• workshop di approfondimenti e testimonianze
• un’area Incontri per appuntamenti fra imprese che cercano nuove collaborazioni.
MCS sarà presente con il suo stand e sarà a disposizione dei visitatori sia per esporre il percorso e l’esperienza della propria rete WEGE, sia per illustrare Weaver, ovvero un processo innovativo di costruzione di reti d’impresa che mira ad una “integrazione con profitto” per massimizzare le probabilità di successo.

Per iscriversi cliccare QUI

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di Fabiana Salviato Consulente Senior Area Risorse Umane di MCS Consulting

Le origini

“Sadhaka” è un termine sanscrito utilizzato nelle discipline orientali che viene tradotto genericamente in “allievo” (oppure praticante religioso). Nel medioevo il termine era molto specifico ed era usato per indicare gli “iniziati”
Nelle religioni dharmiche un sadhaka è colui che segue un particolare Sadhana, ovvero un modo di vivere progettato per realizzare i propri ideali, generalmente di origine religioso-filosofica, ma anche come realizzazione di un proprio ideale personale di ricerca di equilibrio e saggezza.
La parola è legata al sadhu sanscrito, che deriva dal verbo Sadh che significa “realizzare”. Colui che deve ancora raggiungere l’obiettivo, viene definito “sadhaka”, mentre colui che ha raggiunto l’obiettivo viene definito “siddha”..
Le religioni dharmiche sono la famiglia di religioni originate nel subcontinente indiano. Includono l’antica religione vedica, l’Induismo e il Buddhismo, ma anche Ayyavalismo, Giainismo e Sikhismo. Le religioni darmiche sono una delle tre maggiori famiglie di religioni nel mondo
La filosofia del Sadhaka Management è nata dal pensiero pubblicato in un saggio scritto da un Maestro di meditazione indiano della Tradizione Himalayana: Maha Madaleshwara Swami Veda Bharati
Stephen Parker, che interverrà sul tema al XII Salone d’Impresa il prossimo Venerdì 16 maggio, è un divulgatore in USA e in EU di tale pensiero che attinge al ricco patrimonio dell’antica “Ethos” indiana (Meditazione, Yoga, Pranayama ecc..) per esprimere la sua vasta esperienza e saggezza nell’indicare la strada per raggiungere l’equilibrio interiore attraverso l’autogestione. Il libro infatti invita ad una costante:
• Auto-osservazione
• Auto-esame
• Auto-purificazione
• Auto- pacificazione

Il Maestro Swami afferma che il lavoro su sé stessi attraverso le pratiche di meditazione e l’applicazione dei principi suggeriti nel libro sarà fondamentale, non solo nelle relazioni personali-intime, ma produrrà effetti positivi anche nel relazionarsi con il mondo esterno, quindi anche in azienda, in ufficio, con i dipendenti.
Questi sono i principi enunciati dal Maestro:
• La radice della conquista oltre i sensi è l’umiltà e la disciplina (Vinaya).
• La radice di umiltà e di disciplina è il servizio agli anziani.
• Attraverso il servizio agli anziani si ottiene la conoscenza esperienziale e la saggezza (vi-jnana).
• La saggezza esperienziale, permette una completa realizzazione
• Coltivare e realizzare il sé, significa conquistare il sé.
• La conquista dell’autorealizzazione permette di raggiungere tutti gli obiettivi prefissati.
Sulla base di questo insegnamento, possiamo esaminare l’approccio moderno per capire se sia possibile seguire questi antichi ideali, soprattutto per la cultura occidentale e particolarmente nelle relazioni sociali di business, politica ecc..
Poiché il pensiero del Maestro Swami pone nella “saggezza esperienziale” (che ricordiamo si acquisisce soprattutto attraverso gli insegnamenti dei “saggi”) e che presuppone un atteggiamento umile nella persona che “sa di non sapere” (Socrate – filosofo greco n.d.r.) il fulcro dell’approccio da lui suggerito.
Quanto autocontrollo, sensibilità, umiltà e disciplina vengono utilizzati per addestrare noi stessi al successo? Quanta saggezza esperienziale in realtà serve a guidarci nei nostri affari? Che cosa si intende esattamente con saggezza esperienziale? Il termine “vi-jnana-saggezza esperienziale” spesso viene abbinata al termine “jnana-conoscenza” nei testi sacri. Qui, tuttavia, “esperienziale” non significa quello che otteniamo dalle nostre esperienze di vita quotidiana, significa un’esperienza spirituale che favorisce le nostre facoltà intuitive.
Come conciliare i concetti di cui sopra con la ricerca del successo nel mondo degli affari, dove dobbiamo sempre spingere, competere, affermare, combattere? La saggezza dei secoli dice che non è necessario assumere un atteggiamento aggressivo per avere successo.
Secondo tale pensiero il “sadhaka manager” è un leader democratico, che non ha bisogno di affermare la propria autorità per gestire i propri collaboratori, poiché attraverso un lavoro su sé stesso e, secondo il Maestro Swami, tramite la pratica della meditazione può coltivare, valorizzare, abbellire la propria personalità, con vantaggi molto concreti nella vita personale, interpersonale e aziendale.
Così, in una “famiglia organizzativa” non c’è bisogno di imporsi con autorità, potere o grazie alla propria posizione, poiché imporre la propria superiorità non sortisce effetti positivi nel favorire la partecipazione attiva e positiva dei collaboratori, ma è solo una convenzione “culturale”.
Ecco alcuni principi guida del “Sadhaka Management”:
• Il commitment e la fiducia dei collaboratori non si impongono, ma si guadagnano con l’esempio
• Solo un leader capace di auto-controllo mantiene il controllo .
• Solo in presenza di un leader autodisciplinato l’organizzazione è disciplinata
• Solo in presenza di un leader / guida umile , anche gli altri parlano e si comportano umilmente .
• È importante che il leader condivida la propria visione con i collaboratori che la faranno propria
• Il leader / guida privilegia il riconoscimento dei meriti dei collaboratori, prima ancora di ricercare il riconoscimento dei propri meriti.
• La voce di un gestore sadhaka mostra equilibrio e mitezza, toni misurati e parole misurate con amore, anche quando si utilizza l’efficacia e la fermezza .
• I progressi personali realizzati da un solo componente dell’organizzazione favoriscono il progresso di tutta l’organizzazione
• Il leader deve agire come un capo famiglia e preoccuparsi non solo dei collaboratori attuali, ma anche delle generazioni future (valore sociale dell’azienda n.d.r.)
• Un sadhaka manager non prende decisioni e si impone solo perché ha l’autorità per farlo. Il leader, a capo di un dipartimento o della famiglia è primus inter pares, primo fra pari. Così si informa, consulta ampiamente e lascia la decisione provenire dal consenso degli “altri”.
• Il Sadhaka manager utilizza l’empatia per entrare in sintonia con i collaboratori e modulare i suoi interventi. L’empatia non come reazione meccanica di rispecchiamento dei sentimenti altrui, ma come azione volontaria finalizzata alla reale comprensione degli altri, senza per questo farsi influenzare, semmai per “indirizzare” positivamente i collaboratori
Tutto quanto sopra esposto è frutto del pensiero filosofico della millenaria cultura “orientale”.
A parere di chi scrive, il grande valore filosofico di queste discipline dharmiche è la grande importanza che si attribuisce alla necessità della ricerca di un equilibrio interiore basato su principi di pace, rispetto per la persona, amore universale, trasferimento della saggezza, per raggiungere i quali vengono prescritte tecniche di meditazione, contemplazione ecc.- che, però, richiedono dedizione e tempo.
Poiché la predisposizione personale è importante nella scelta del percorso di crescita e auto-conoscenza, non è detto che a tutte le persone (soprattutto in occidente) sia congeniale l’applicazione delle discipline orientali.
Anche attraverso la sociologia, la psicologia, la filosofia occidentali vengono espressi i temi sopra descritti, cito ad esempio l’ottimo, a mio parere, libro di Daniel Goleman (1999 RCS Libri Spa)“ l’Intelligenza Emotiva” e, nello specifico, per richiamare i principi del Sadhaka management, si veda il capitolo 10 pag. 180 “Dirigere col cuore” e il cap. 7 a pag 124 “Le radici dell’empatia” e ancora “l’ABC dell’intelligenza emotiva a pag. 130 dove l’autore cita la “Scienza del Sé” e sottolinea l’importanza fondamentale dell’empatia come abilità sociale.
…Seguirà seconda parte dopo il XII Salone d’Impresa.

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Entrambi, dipende dalle situazioni.

L’opportunismo è l’atteggiamento di chi si adegua alle circostanze cercando di sfruttarle a proprio vantaggio.
Lo spirito di indipendenza è il desiderio di agire senza dover rendere conto a nessuno.
Sono due caratteristiche che negli ultimi decenni del secolo scorso hanno permesso lo sviluppo del territorio, ma che negli ultimi anni stanno diventando il nostro tallone d’Achille, perché diventano sterili se non sono uniti alla condivisione ed alla capacità di creare valore d’impresa per il territorio.
Come ritrasformarle in pregi?
Semplice…a parole, difficile, ma non impossibile, nei fatti.
Le leve ci sono, se consideriamo che dietro all’opportunismo ed all’indipendenza ci sono capacità di valutare le situazioni e coraggio.
Si tratta di convincerci che è necessario superare i nostri atavici vincoli, imparando a fidarci degli altri, ad essere trasparenti per essere credibili e soprattutto a non aver paura del cambiamento, perché proprio nel cambiamento risiede il principio base del mestiere dell’imprenditore!

Oggi, in un mondo così ampio e complesso, ci è concesso rimanere piccoli e sfruttare solo le occasioni, o è necessario, per non essere spazzati via, diventare più grandi e pianificare?
La risposta è che “si può diventare grandi rimanendo piccoli e sfruttare le circostanze pianificando”!
Basta solo avere come obiettivo il business e decidere se nella scala delle priorità c’è il creatore o la creatura che ha creato; se è più importante e fruttuoso possedere il 10% di una realtà che ha un certo valore o il 100% di una realtà che non ha nessun valore; se si crede che il proprio modo di operare valga per tutte le stagioni o se al mutare delle condizioni esterne non sia opportuno cambiare; se sia meglio fare il padrone o guidare da leader.

L’unica strada è dunque disegnare il proprio futuro, definendo chi si vuole essere e dove si vuole andare e costruendo un percorso chiaro e sostenibile.
Un percorso che, nell’attuale complessità, difficilmente può essere fatto da soli: servono collaborazioni, alleanze e reti tra imprese. Poiché creare significa unire, serve connettere idee, persone e strutture per innovare prodotti e servizi, per affrontare mercati in maniera proattiva piuttosto che reattiva ed in modo efficace, efficiente e rapido.
Solo così si creano le condizioni per lo sviluppo, altrimenti è solo sopravvivenza.
Imprenditori, questa è la vera sfida che ci aspetta per rivitalizzare i nostri business, il nostro territorio e dare una speranza concreta alle nuove generazioni.

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